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Le leader se caractérise notamment par sa capacité à décider vite. Dans un environnement stable où les erreurs se corrigent, décider vite équivaut souvent à décider bien. Or nous vivons dans un monde de plus en plus insaisissable (VUCA) aux enjeux croissants. Décider vite sans garantir de bien décider signifie alors perdre des chances irrécupérables. La pensée réflexe – cette logique d'opposition – ne suffit plus à assurer la prospérité des organisations ni à prévenir les risques d'éviction. J'appelle duellité cette pensée par contraires exclusifs : froid s'oppose à chaud, bon à mauvais. Le "ou" y règne en maître. Son illustration la plus criante en entreprise ? L'antagonisme problème ou solution : un problème n'est pas une solution, une solution n'est pas un problème. Idéogramme chinois pour changement, simple ou loi fixe (archaïque) Pourtant, cette approche heurte souvent le bon sens. Les choses se révèlent plus complexes. Je propose ici de pens...

Le leadership une structure en perpétuelle évolution et cette matrice a pour but d'inspirer certains, de guider d'autres, de les soutenir tous, de les faire grandir toujours. Les matrices 2x2 (4 cases) généralement publiées pour décrire le leadership sont parcellaires. Le plus souvent, e lles en décrivent les différents styles ou différencient le leadership de ce que cela n'est pas.  Or le leadership se reconnaît facilement et les styles de leadership n'ont de sens qu'au regard de la personne, de l'équipe et de la situation. Nous pourrions nous dire qu'un leader se développe seul mais l'expérience montre qu'ils n'ont pas d'outil intégré de nature à les guider dans leur développement ou permettant à ceux qui les détectent de les faire grandir de façon maîtrisée. Le modèle DRINCS se présente comme une "matrice de développement du leader", un outil permettant de : - Analyser les situations complexes de leadership - Identifier les levie...

Les deux corps du roi est un concept politique qui a été développé au Moyen Âge en Angleterre et qui a persisté jusqu'à la fin de l'Ancien Régime en France. Selon cette idée, le roi est considéré comme ayant deux corps distincts : le corps physique, le roi , et le corps mystique ou politique, le Roi . Les deux corps du roi peuvent être interprétés comme représentant la personnalité et les compétences individuelles du leader d'une part, et son rôle et sa position dans l'entreprise d'autre part. Ce concept, juridique à l'origine mais qui a peu-à-peu atteint le champ politique, permet d'exprimer la dualité inhérente à l'exercice de tout pouvoir (hiérarchique en entreprise) entre la personne en tant que telle et le rôle qu'elle incarne.

On ne peut jamais connaître quelque chose sans connaître son contraire. Si, en ressortant du bureau de cette personne, vous avez plus de stress et moins d'énergie qu'en y entrant, vous avez affaire à un bleeder . Si, en ressortant du bureau de cette personne, vous avez plus d'énergie et moins de stress qu'en y entrant, vous avez affaire à un leader . Le moyen le plus simple de savoir si votre chef (ce mot est désuet mais traduit toutes les situations quasi-hiérarchiques) ou tout autre personne de votre entourage est plutôt un leader ou un bleeder est le test stress / énergie. Le bleedership est donc la faculté d'agir et penser très exactement comme un leader ne le ferait pas, dissiper les énergies, créer méfiance et envie de partir.

Ce mois-ci, nous continuons à explorer ce que Jacques Chirac a pu décrire dans une formule devenue célèbre, à juste titre à mon sens : un chef, c'est fait pour cheffer ! Dans la première saison de la série The Crown, série TV consacrée à la famille royale d'Angleterre sous le règne de d'Elisabeth II, une scène m'a particulièrement marqué.  On y voit la jeune Elisabeth prenant des cours particuliers avec le directeur de l'université de Eton. Et ce dernier lui dit notamment ceci (traduction libre, dialogue original en anglais) : Il y a deux éléments dans la Constitution :" écrivait Walter Bagehot en 1867. L'efficace et le digne.   Lequel est le monarque ? Votre Altesse Royale ? - Le digne ? Très bien. L'efficace a le pouvoir d'élaborer et d'exécuter la politique et est responsable devant l'électorat. Ce qui touche tout le monde doit être approuvé par tous. Le digne donne sens et légitimité à l'efficace et n'est responsable que devant ?...

Dans une conférence magistrale , Christian MONJOU développe la question du leadership. Au détour du chemin, il évoque deux figures incontournables dont le leader doit savoir s'entourer et qu'il doit protéger : l'enfant et le fou . Ces figures recouvrent chacune un aspect nécessaire à l'organisation que le leader se doit de chérir à défaut de pouvoir les incarner lui-même, ce serait même dangereux s'agissant du fou . La vie sur notre planète, pour continuer, implique de s'adapter sans cesse et donc d'apprendre de son environnement. Pour cela, nous devons être créatifs et garder un lien avec le réel. L' enfant  est la figure de la créativité, le  fou  celle du lien avec la réalité.

Ce mois-ci, lancement d'un projet trop longtemps retardé : une série d'articles consacrés à la question du leadership. Le nombre n'est pas encore fixé, d'où le "x" dans le titre (edit : il y en a 6). L'un des objectifs de ce travail est d'échapper tant au prêt-à-penser et aux recettes simplistes qu'au fourre-tout des qualités terrestres que le leader est censé incarner. Mon ambition ? Poser les bases d'une définition du leadership comme nécessité humaine : ses sources, ses lois, la pensée de celles et ceux pour qui il est viscéral. Le leadership est une qualité personnelle qui, mise en situation et ciselée par le travail, devient compétence générique. Excellente nouvelle : cela s'apprend. Accessible à tous, mais désiré par quelques-uns. Définitions courantes : Entre influence sur un groupe, capacité à mobiliser des ressources ou charisme inné... ces approches vous le rendent-elles désirable ? Mon défi : faire preuve de leadership en parlant...

Le paysage politique est souvent représenté sous la forme d'une frise ou d'un hémicycle allant de "l'extrême gauche" à "l'extrême droite" en passant par le "centre". Cette représentation semble erronée notamment quand il s'agit de décrire les mouvements des électeurs. Il semble peu probable qu'un électeur se déplace d'un extrême à l'autre en passant par chaque parti politique intermédiaire. En effet, il existe manifestement une porosité entre les extrêmes même si les appareils des partis concernés se refusent à le voir et en tirer toutes les conclusions pratiques. La meilleure manière de représenter ce paysage semble alors être un fer à cheval. En stratégie, "l'art du bon concept", identifier la nature exacte du terrain sur lequel on évolue est essentiel, cela permet de comprendre les postures des différents acteurs. Cela permet surtout de voir les stratégies vouées à l'échec par essence, avant même d'a...

Pour approcher cette question, je vous propose d'aborder 8 critères issus de la pratique et de l'observation. Chacun de ces critères sera illustré par un signe caractéristique qui permet d'affirmer que la structure est en voie d'effondrement, voire effondrée. Il est impossible d'en faire le tour complet ici. Chacun de ces signes n'est pas significatif pris isolément. C'est le cumul qui le devient. Cela peut toucher aussi bien une organisation publique que privée. Nous verrons que l'effondrement d'une structure correspond à un processus durant lequel elle devient incompréhensible en coupant le lien avec son environnement, ou l'inverse. Le lien entre l'organisation et sa mission est rompu.  L'effondrement d'une structure n'est pas nécessairement spectaculaire. C'est même plutôt rare. En pratique, il faut imaginer un corail. La matière vivante à l'intérieur fabrique la carapace et puis un jour, la carapace est là mais la vie ...

En matière de stratégie : toute action ne peut être effectivement jugée qu'au regard du but poursuivi. Ainsi, à chaque fois que l'on vous demandera votre avis sur ce que quelqu'un fait, vous demanderez en retour : quel est son but ? Évidemment, on ne le connaît pas toujours mais il est souvent possible de le conjecturer. Les huit leviers stratégiques permettent de faire le tour d'une stratégie, de s'en faire une idée précise et, pourquoi pas, la corriger en cours de route. Pour m'en souvenir, j'utilise une phrase dont l'initiale de chaque mot rappelle chacun des 8 leviers :  Mon Ours Doit Empêcher La Truite  d’Onduler sans Cesse. Tour-à-tour, passons ces leviers en revue pour évaluer les enseignements que tout décideur peut tirer.

J'écris ces lignes alors que les armées russes, massées à la frontière ukrainienne depuis des semaines, ont déclenché une attaque généralisée sur des cibles dans tout le pays. Il est encore trop tôt pour en connaître l'issue. Aujourd'hui donc, je vous propose un billet hors série compte tenu des événements tragiques en Ukraine et plus particulièrement la faute commise par Poutine. Toute personne qui s'intéresse à la stratégie se doit de prendre en considération tous ses terrains d'application, dont la guerre. C'est d'ailleurs là que cet art est né, bien avant que l'entreprise s'en empare, enfin du mot en tout cas. J'ai longtemps cherché une définition de la stratégie -il en existe de très nombreuses- mais j'ai décidé de retenir la suivante car elle est très simple : La stratégie, c'est l'art de ce qui marche. Et Poutine nous offre un cas d'école, non pas de l'erreur, mais de la faute stratégique. En effet, quoiqu'il puisse...

Toute relation a ses règles et le management n'y échappe pas. Quels critères permettent de caractériser une relation, quelle qu'elle soit ? Ils sont deux : - le cadre, - le lien. Qu'elle soit familiale, amicale, amoureuse, professionnelle, hiérarchique ou entre pairs, une relation se résume au cadre dans lequel elle évolue et l'intensité du lien qui unit les protagonistes. Cette approche est utilisée aussi bien en coaching qu'en formation et elle permet de comprendre très vite les difficultés relationnelles auxquelles on peut être confronté et surtout quels leviers permettront d'améliorer la situation. Entrons dans le détail.

Cet article est la suite annoncée de celui qui le précède . Il sera un peu théorique et je m'en excuse par avance. Il faudrait un livre entier pour décortiquer toutes les situations que cet outil permettrait de lire, analyser et synthétiser. Je vais évoquer tour à tour le fondement théorique de la Boussole stratégique TPOD, à qui elle s'adresse, ce que l'outil permet (et ce qu'il ne permet pas) et enfin en quoi il dépasse tout ce que vous connaissez aujourd'hui. La Boussole stratégique TPOD*

Le début de l'hiver marque une période propre à la réflexion, à la descente au cœur des principes qui fondent nos raisonnements. Cette année, la question du management, et de ses stratégies, semble mériter cette plongée rafraîchissante au fond des abysses introspectives. Qu'est-ce que le management ? Et surtout, qu'est-ce que l'introduction de ce mot dans la langue française au cours des années '70 a eu comme effet une fois passé au crible de notre culture ? Ce billet n'a pas pour objet d'être exhaustif mais de pousser à la réflexion à partir de l'étonnement. A la fin, je vous propose une matrice inédite sous la forme d'une boussole que j'introduis aujourd'hui et qui fera l'objet d'un développement le mois prochain et ainsi démarrer 2022 dans la meilleure des directions. Mes deux étonnements se présentent comme deux questions: Quelle est la nature du management (doctrine ? savoir-faire ?) et quel est son rôle dans l'entreprise ?

Dans la lignée de mes précédents articles du 14 juillet, jour de fête nationale, un billet à l'allure plus martiale aujourd'hui avec un titre directif. La gestion des caractères difficiles est un luxe que beaucoup d'entreprises s'offrent. Les raisons à cette situation sont aussi nombreuses que mauvaises. Les plus fréquentes sont l'hyper-compétence ou le positionnement-clé. Bref, la personne est indéboulonnable. Le chiffre d'affaires qu'ils rapportent n'est que rarement comparé aux coûts qu'ils engendrent (quand on connaît les prodiges de la comptabilité analytique...). Les résultats sont eux aisément mesurables : absentéisme, turnover (les bons partent), pertes d'efficacité et évidemment le temps managérial. Bref, virez les connards. Mieux, ne les embauchez pas !

La Stratégie au-delà de la Définition : Introduction à la Méta-Stratégie Le mot "stratégie" est souvent réduit à sa définition la plus stricte : savoir ce que l'on fait. Certains pourraient arguer que c'est déjà un exploit en soi. Si chacun savait ce qu'il fait, nous serions bien avancés. Cependant, du point de vue du décideur ou du dirigeant, est-ce suffisant ? La Méta-Stratégie : Savoir que l'on sait ce que l'on fait Introduisons la notion de méta-stratégie : savoir que l'on sait ce que l'on fait.  Cette conscience supérieure implique : - Savoir ce que l'on sait ne pas faire : Reconnaître les limites de ses compétences et de ses connaissances. - Savoir qu'on ne sait pas faire : Identifier les domaines où l'on manque d'expertise ou d'expérience.

Retour sur la question de la prise de décision dans le management d'une entreprise. Aujourd'hui,  dans le cas de la mise en place d'une  intelligence artificielle (IA) , deux questions se posent au moment de décider, et donc de prendre ses responsabilités : - Le manager doit-il suivre ce que l'IA lui propose ? - Que se passe-t-il s'il décide de ne pas suivre la proposition de l'IA ?

Dans un article récent , le général en retraite CASTRES a évoqué la situation des forces françaises en Afrique. Ce faisant, il a évoqué cinq erreurs commises dans la gestion de ces crises dont les enseignements peuvent être aisément généralisés. Ici, le terme de crise sera pris dans un sens large qui recouvre autant les notions de crise que de conflit. Rappelons que la crise est une situation de rupture dans le continuum de l'action habituelle et que le conflit est une notion similaire mais guidée par une volonté adverse.

En ce jour de 14 juillet mettant à l'honneur nos forces armées, je vous propose de revenir à la source de ce qui fait un.e chef.fe et attention, il y a des surprises ! Pour les besoins de cette présentation, je vais séparer les qualités attendues quand aux fonctions d'un.e chef.fe et celles liées aux conditions dans lesquelles ses fonctions sont exercées. En situation de crise, il est souvent trop tard pour mettre ces qualités en place, surtout lorsque le virage à prendre est serré. En revanche, mises en place "par temps calme", elles se révéleront des alliées précieuses.

Après avoir traité de la typologie des crise puis de la question de la gestion de risque et de l'incertitude dans mes articles précédents, intéressons-nous à la résilience du dirigeant. La résilience est parfois mal comprise notamment quand elle est présentée comme une qualité personnelle : "je suis quelqu'un de résilient". Ainsi, la résilience est à la capacité d’un système, d’une personne, à retrouver un état d’équilibre après une perturbation (crise). Cet équilibre retrouvé peut être l’état initial ou un nouvel état d’équilibre (changement).