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L’amour au travail n’est pas un accident. C’est une conséquence logique d’un monde où nous passons l’essentiel de notre vie sociale et de notre estime au bureau. Cette analyse n'a pas pour objet ou pour but de promouvoir ou de condamner moralement ces dynamiques, mais de les observer comme un fait systémique. Pour un leader, cette réalité dépasse la simple anecdote : elle constitue l’un des tests les plus concrets de son autorité et de la solidité de l'organisation qu'il guide. Et pour le comprendre, une vieille idée politique peut nous éclairer. Au Moyen Âge, les théoriciens du pouvoir ont forgé le concept, développé par  Ernst Kantorowicz,  des « deux corps du roi ». Le souverain incarnait à la fois : • un corps physique, mortel, sujet aux passions et aux faiblesses ; • un corps institutionnel, éternel, symbole de la fonction, de la loi et de l’ordre. Son devoir suprême était de ne jamais laisser l'un compromettre l'autre. Aujourd’hui, tout leader, tout membre d...

Toute action quelconque s'inscrit naturellement dans l'espace et le temps.   La manière dont une personne, une organisation ou une stratégie conçoit et habite ces deux dimensions devient sa signature existentielle, la clé de sa puissance et de ses vulnérabilités. De nombreux échecs organisationnels sont analysés comme des défauts d’exécution : un plan imparfait, des moyens insuffisants, un manque d’engagement. Cette lecture est rassurante, mais souvent fausse. Car bien des organisations n’échouent pas parce qu’elles agissent mal, mais parce qu’elles n' agissent pas dans le bon champ de réalité . Les dirigeants mobilisent des compétences pertinentes, prennent des décisions courageuses, déploient des efforts réels… mais sur un terrain qui n’est pas celui où le problème se joue.  L’erreur n’est alors ni tactique ni opérationnelle : elle est stratégique, voire  ontologique . Elle tient à une méconnaissance du monde dans lequel l’organisation croit agir. La manière dont elle l...

Le N°2 n’est pas un poste. C’est un révélateur. Et il dit toujours quelque chose d’essentiel du leadership du N°1. Quand on évalue un chef, on regarde presque toujours la même chose : sa personnalité, son charisme, sa capacité à décider, son expertise, parfois ses résultats. On observe ce qu’il fait, ce qu’il impose, ce qu’il maîtrise. Beaucoup plus rarement, on regarde ce qu’il produit autour de lui. Et pourtant, s’il ne fallait observer qu’une seule chose pour comprendre la nature profonde d’un leadership, ce serait celle-ci : son N°2. Le N°2 réel n’est pas celui de l’organigramme On peut nommer un adjoint.  On peut attribuer des délégations.  On peut créer un poste de “numéro deux”. Mais un véritable N°2 ne se décrète pas. Il apparaît lorsqu’une personne commence, dans la réalité du travail : à agir au-delà de sa fiche de poste, à porter des enjeux plus larges que son périmètre, à assumer des conséquences qui ne lui ont pas été explicitement confiées, et à devenir un point ...

Et si la clé du déploiement réussi de votre stratégie ne se trouvait pas dans les méthodes éprouvées, mais dans la façon dont vos managers perçoivent inconsciemment leur équipe ? Cette question révèle un dilemme fondamental qui influence l'ensemble de votre écosystème décisionnel : quelle place pour l'équipe dans le système de sécurité du manager ? Le prisme invisible du management Au cœur de toute posture managériale se cache une question rarement formulée : votre équipe représente-t-elle un pilier de votre sécurité ou une menace à contenir ? Cette perception intime, souvent héritée d'expériences passées, devient le filtre à travers lequel vous interprétez chaque situation. Certains managers voient naturellement leur équipe comme une extension d'eux-mêmes , une ressource stratégique qui renforce leur position. Leur sécurité découle alors de la force collective, de la coopération.  D'autres, sans toujours en avoir conscience, considèrent leur équipe comme une varia...

De la supériorité informationnelle à la compréhension partagée J’ai longtemps cherché un modèle qui relie l’action et la compréhension, la vitesse et la lucidité, la décision et la coopération. Et, assez paradoxalement, c’est dans un modèle militaire que je l’ai trouvé : la boucle OODA , élaborée dans les années 1960 par le colonel américain John Boyd . Observer. Orienter. Décider. Agir. À première vue, le modèle semble taillé pour la performance tactique : plus ta boucle est rapide que celle de ton adversaire, plus tu gagnes. C’est une logique de supériorité, un outil de compétition. Mais en creusant, j’y ai vu autre chose : un modèle d’apprentissage adaptatif, profondément humain. Une boussole pour comprendre et agir dans l’incertitude — bien au-delà du champ de bataille. ⚙️ La boucle, avant tout, est vivante On parle souvent de la “ boucle OODA ” comme d’un cycle linéaire. En réalité, c’est une dynamique d’interaction continue : Observer : percevoir le monde et les signaux qu’il env...

'La stratégie est bonne, mais c’est le déploiement qui échoue.'  Cette phrase révèle une erreur fondamentale de perspective.  En effet, elle cache une illusion : si une stratégie est réellement robuste, elle est par essence déployable. Découvrez le chaînon manquant qui transforme une intention abstraite en actions concrètes et alignées. Si la mise en œuvre peut se détacher de la stratégie, la stratégie ne se détache pas de sa prise en œuvre.   Introduction : Le Leurre du Déploiement La "stratégie" est trop souvent un exercice solitaire et théorique. Confinée dans des présentations PowerPoint ou des rapports d’experts, elle reste « hors-sol », non contextualisée.  Résultat ? Elle est rejetée par les équipes, et son échec est injustement attribué au « déploiement ». Le vrai problème n’est ni la vision, ni l’exécution : c’est l’absence de pont entre les deux. 1. Le Chaînon Manquant : Les Principes d'Action (PA) Entre l’intention stratégique, nécessairement abstraite...