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Penser la double-dualité

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.5.23

changement contradiction dualité duellité incertitude leader leadership

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DRINCS : La matrice de développement du leadership

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.4.23

cartographie découverte développement DRINCS influence leader leadership matrice navigation ressources sécurité

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Leadership (5/6) : les 2 corps du Roi

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.2.23

corps leader leadership management manager roi

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Leadership (4/6) : Bleedership, le secret des saigneurs

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.1.23

bleeder bleedership leader leadership

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Leadership (3/6) : efficace et digne

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.12.22

digne efficace leader leadership

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Leadership (2/6) : l'enfant et le fou

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.11.22

enfant fou leader leadership

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Leadership (1/6) : l'émergence

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.10.22

avenir leader leadership

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Paysage politique français : la leçon du fer à cheval

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.5.22

Agir crise décider décision droite gauche justice leader leadership paratition politique pouvoir stratégie structure

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Chronique de l'effondrement des organisations : 8 critères

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.4.22

autorité compréhension crise décider décision déni effondrement leader leadership management manager organisations stratégie structure

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Stratégie de management : les 8 leviers

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.3.22

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[hors série] La faute de Poutine en Ukraine

Publié par Thierry-H. Cammarata 2.3.22

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Management : un cadre, un lien

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.2.22

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TPOD🧭 : La boussole stratégique

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.1.22

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Stratégie : deux contradictions, une boussole

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.12.21

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Virez les connards !

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.7.21

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Peut-on parler de méta-stratégie ?

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.6.21

autonomie autorité crise décider décision gestion incertitude justesse justice leader leadership management manager résilience

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Intelligence artificielle : Comment désobéir ?

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.9.20

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Gestion de crise (5) erreurs à ne pas commettre !

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.8.20

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Gestion de crise (4) : Au fond, un.e chef.fe, c'est quoi ?

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.7.20

aider autorité crise décider décision gestion leader leadership management manager pouvoir reconnaissance Sens valeur

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Gestion de crise (3) : résilience du dirigeant

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.6.20

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Le grand méchant concept

J'échange souvent avec des managers ou des dirigeants et il n'est pas rare de les voir faire une petite grimace au moment d'évoquer un concept , rapidement suivie d'un lapidaire : la théorie c'est bien, mais rien ne vaut le concret, la pratique . C'est la plandactionite qui refuse à la fois toute forme de complexité (pourquoi perdre du temps à comprendre alors que l'urgence est d'agir) et qui place l'action au dessus de tout, même du plan (à quand un plan d'inaction?). Le match est donc lancé : concept vs recette. Ce match n'aura évidemment pas lieu ici, tant la majorité d'entre nous fait aisément les deux depuis au moins la fin de l'école primaire. La peur légitime qui s'exprime est de tomber sur des théories fumeuses, inapplicables, voire ineptes dont, malheureusement, la littérature managériale n'est pas avare. La limite toutefois de cette approche est de réduire le management à une pratique guidée par le seul bon sens

DRINCS : La matrice de développement du leadership

La pratique du leadership est un deal. Sur lequel le vôtre est-il fondé ? Il est une structure en perpétuelle évolution et cette matrice a pour but d'inspirer certains, de guider d'autres, de les soutenir tous, de les faire grandir toujours. Les matrices 2x2 (4 cases) généralement publiées pour décrire le leadership sont parcellaires. Le plus souvent, e lles en décrivent les différents styles ou différencient le leadership de ce que cela n'est pas. Or le leadership se reconnaît facilement et les styles de leadership n'ont de sens qu'au regard de la personne, de l'équipe et de la situation. Nous pourrions nous dire qu'un leader se développe seul mais l'expérience montre qu'ils n'ont pas d'outil intégré de nature à les guider dans leur développement ou permettant à ceux qui les détectent de les faire grandir de façon maîtrisée. La matrice DRINCS permet de combler cette lacune. Elle guide le leader pour développer son autorité et sa légitimité

Management toxique : si c'est flou c'est que c'est clair !

La toxicité en management est à la fois facile à voir pour ceux qui la subissent et très complexe à repérer pour la direction, dont il a pu arriver que le comportement soit ambivalent à ce sujet. Image par Arek Socha de Pixabay Mais au fond, quand il s'agit de contrecarrer un comportement toxique, quels sont les leviers vraiment efficaces ? Il faut comprendre de quoi cette personne a besoin pour agir : que personne d'autre n'ait une vision aussi complète et claire de la situation qu'elle-même. Ces personnes utilisent donc le flou et la segmentation. Il y a aussi d'autres stratégies (bouc-émissaire, jeux psychologiques, etc) mais toutes ont besoin de ces deux éléments de base.

Stratégie de management : les 8 leviers

En matière de stratégie : toute action ne peut être effectivement jugée qu'au regard du but poursuivi. Ainsi, à chaque fois que l'on vous demandera votre avis sur ce que quelqu'un fait, vous demanderez en retour : quel est son but ? Évidemment, on ne le connaît pas toujours mais il est souvent possible de le conjecturer. Les huit leviers stratégiques permettent de faire le tour d'une stratégie, de s'en faire une idée précise et, pourquoi pas, la corriger en cours de route. Pour m'en souvenir, j'utilise une phrase dont l'initiale de chaque mot rappelle chacun des 8 leviers : Mon Ours Doit Empêcher La Truite d’Onduler sans Cesse. Tour-à-tour, passons ces leviers en revue pour évaluer les enseignements que tout décideur peut tirer.

Comment être un manager courageux ?

J'écrivais récemment sur la distinction rarement faite, mais toujours éclairante, entre pouvoir et domination en management . Le hasard (?) a fait que ces derniers mois, j'ai rencontré professionnellement deux femmes, managers, qui ont pris la direction d'un service. Elles ont, chacune, été confrontées à une situation similaire. L'une d'elle a été courageuse. Ce n'était pas une bonne idée. Le courage est une valeur ou une qualité d'autant plus fameuse qu'elle est mal comprise. Il est souvent associé à une imagerie héroïque et solitaire -la personne seule qui se dresse face à l'adversité- alors que le courage est une qualité essentiellement collective, nous allons le voir ensemble. Deux histoires qui se présentaient de la même façon... Les similitudes de la situation de départ sont troublantes. Les deux femmes ont une faible expérience mais sont des talents prometteurs. Elles sont appelées à prendre en main un service après le départ précipité du mana

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