ⵣ arbitrium14

Mon attention a récemment été attirée sur les dysfonctionnements d'une structure associative. La personne que j'ai rencontrée me faisait part de son désarroi. Elle est membre de ladite structure et a le sentiment que les projets n'avancent pas et cela nuit gravement à sa motivation mais aussi à sa santé. Elle m'en avait parlé rapidement plusieurs fois mais nous avions l'occasion d'en discuter sérieusement. Avec son accord, je lui pose quelques questions et elle me détaille ses observations : les pas en avant et retours, la sempiternelle mise en place de groupes de travail ou de commissions, le manque de partage des informations et la remise en cause permanente des travaux réalisés au moment de la prise de décision. Cela représente pour elle une immense quantité d'énergie perdue.  Je ne lui ai pas caché que ce refrain est connu. La fortune a fait que nous avions à disposition un grand tableau blanc et des feutres adaptés. Alors GO !

Pour cette rentrée, ce blog amorce un virage vers plus d'actualités et comment passer à côté de l'événement stratégique de l'été : la chute de Kaboul et le départ des Américains d'Afghanistan ? Je vais traiter trois leçons qui éclairent la faillite stratégique des forces de l'OTAN dans cette guerre dont les entreprises devraient s'inspirer. - La nationalisation des conflits ne fonctionne pas (culture, corruption), - La théorie des jeux (jeux finis vs jeux infinis) est incontournable, - Le comptage n'est pas l'action (du KPI au KP-aïe...).

Dans la lignée de mes précédents articles du 14 juillet, jour de fête nationale, un billet à l'allure plus martiale aujourd'hui avec un titre directif. La gestion des caractères difficiles est un luxe que beaucoup d'entreprises s'offrent. Les raisons à cette situation sont aussi nombreuses que mauvaises. Les plus fréquentes sont l'hyper-compétence ou le positionnement-clé. Bref, la personne est indéboulonnable. Le chiffre d'affaires qu'ils rapportent n'est que rarement comparé aux coûts qu'ils engendrent (quand on connaît les prodiges de la comptabilité analytique...). Les résultats sont eux aisément mesurables : absentéisme, turnover (les bons partent), pertes d'efficacité et évidemment le temps managérial. Bref, virez les connards. Mieux, ne les embauchez pas !

La Stratégie au-delà de la Définition : Introduction à la Méta-Stratégie Le mot "stratégie" est souvent réduit à sa définition la plus stricte : savoir ce que l'on fait. Certains pourraient arguer que c'est déjà un exploit en soi. Si chacun savait ce qu'il fait, nous serions bien avancés. Cependant, du point de vue du décideur ou du dirigeant, est-ce suffisant ? La Méta-Stratégie : Savoir que l'on sait ce que l'on fait Introduisons la notion de méta-stratégie : savoir que l'on sait ce que l'on fait.  Cette conscience supérieure implique : - Savoir ce que l'on sait ne pas faire : Reconnaître les limites de ses compétences et de ses connaissances. - Savoir qu'on ne sait pas faire : Identifier les domaines où l'on manque d'expertise ou d'expérience.

LinkedIn n'est pas un bon réseau social professionnel. Mais comment le pourrait-il ? Les principales critiques qui lui sont faites sont sa ressemblance avec Facebook avec ses dérives : partages intimes parfois gênants ou, à l'inverse, communications pompeuses, insipides et lénifiantes, usine à démarchage intempestif et, un fois l'an, c'est votre anniversaire ! Et si tout ceci était normal ? Et si tous les défauts de LinkedIn ne lui appartenaient pas ? 

"The Jeep, the Dakota airplane,   and the landing craft were   the three tools that won the war." La jeep, l'avion Dakota et la barge de débarquement sont les trois outils qui ont gagné la guerre (traduction libre).  C'est ainsi que le Général américain (et futur président) Dwight Eisenhower, un logisticien, a évoqué l'importance de la logistique dans la victoire alliée en 1945. Il semble que le gouvernement français l'a oublié dans sa stratégie de vaccination. Et c'est bien dommage dans la lutte contre la Covid-19...

Les errements de l'administration française, et du personnel   politique, sur la pandémie de Covid-19 sont l'occasion de revoir quelques règles essentielles pour l'entreprise de la gestion et la communication en situation de crise. L'une des principales erreurs faites en continu dans cette douloureuse affaire est l'absence d'un cap stratégique clair et énoncé. La première conséquence visible de ceci est que, à la date où j'écris ses lignes, la gestion sanitaire, et bientôt économique, sera pire lors de la deuxième vague de contamination par le virus que lors de la première. Comment cela a-t-il été possible ? Je vous propose d'entrer dans le vif du sujet.

Retour sur la question de la prise de décision dans le management d'une entreprise. Aujourd'hui,  dans le cas de la mise en place d'une  intelligence artificielle (IA) , deux questions se posent au moment de décider, et donc de prendre ses responsabilités : - Le manager doit-il suivre ce que l'IA lui propose ? - Que se passe-t-il s'il décide de ne pas suivre la proposition de l'IA ?

En ce jour de 14 juillet mettant à l'honneur nos forces armées, je vous propose de revenir à la source de ce qui fait un.e chef.fe et attention, il y a des surprises ! Pour les besoins de cette présentation, je vais séparer les qualités attendues quand aux fonctions d'un.e chef.fe et celles liées aux conditions dans lesquelles ses fonctions sont exercées. En situation de crise, il est souvent trop tard pour mettre ces qualités en place, surtout lorsque le virage à prendre est serré. En revanche, mises en place "par temps calme", elles se révéleront des alliées précieuses.

Face à une crise, il y a deux aspects que tout dirigeant se doit d'être en mesure gérer : le risque et l'incertitude. Or, si le risque se maîtrise. Agir dans l'incertitude demande d'autres qualités. En cas de crise grave dans une entreprise, une seule chose est sûre, elle est déjà gagnée ou perdue au moment où elle survient. Un seul mot : préparation.

En situation de crise, le principal besoin du décideur est de pouvoir se situer rapidement afin de prendre rapidement et efficacement les mesures nécessaires. Or, l'absenc e de typologie des crises de nature à permettre de satisfaire ce besoin est un frein à l'efficacité recherchée. En entreprise, une crise est l'endommagement ou la coupure du lien entre son organisation (ensemble des ses moyens) et sa mission (prise comme l'ensemble des services fournis pour répondre aux besoins de ses parties prenantes). L'organisation contribue à la mission via la stratégie et la mission contribue à l'organisation via le modèle économique. Les crises sont par essence atypiques et rendent incertains les moyens, mais surtout les méthodes auxquels le décideur a l'habitude de recourir.  Une typologie efficace doit avoir deux qualités essentielles : elle doit permettre de décrire et classer la réalité en catégories cohérentes mais aussi de déduire un guide de pensées et d...