Leadership, c'est bien. Mais quid du Followership ?
Être un bon chef est difficile, mais être un bon suiveur, c'est comment ?
Les différents types de personnalité sont souvent étudiés en management mais moins les attitudes au travail.
Robert Kelley a écrit en 1992 The Power of Followership: How to create leaders people want to follow and followers who lead themselves (Comment créer des leaders que les gens veulent suivre et des suiveurs autonomes).
Il a notamment étudié l'attitude de ceux qui ne dirigent pas, et les comportements qui semblent déterminer s'ils sont efficaces ou non.
Il en déduit deux dimensions comportementales à analyser :
- Dans quelle mesure les suiveurs exercent une pensée critique indépendante ?
- Dans quelle mesure les suiveurs sont-ils passifs ou bien actifs ?
Ainsi, 5 profils différents émergent.
Followership exemplaire
Les exemplaires font preuve d'un engagement actif et d'une pensée critique indépendante.
Ils pensent par eux-mêmes et sont donc prêts à défier leur management en proposant des solutions alternatives s'ils ne sont pas d'accord. Ils soutiennent de manière proactive les objectifs et les décisions des dirigeants qui sont conformes à leurs croyances. Enfin, Ils travaillent généralement bien avec les autres.
Le risque pour le management est de confondre l'indépendance d'esprit avec la rébellion et de faire disparaître ces profils. C'est aussi dommage que fréquent.
Followership conformiste
Les conformistes ont un engagement actif élevé mais ont une pensée essentiellement non critique. Kelley a qualifié les adeptes conformistes de oui, monsieur… Ils sont des acteurs très actifs qui suivent sans aucun doute les directives.
Le risque pour le management est de faussement en déduire la validation et le pertinence de la méthode de management.
Followership passif
Les passifs, comme les conformistes, ont une pensée essentiellement non critique. A cela s'ajoute un faible engagement. Ils sont appelés aussi moutons qui suivent sans aucun doute le leader mais seulement après avoir reçu une direction constante. Après avoir terminé une tâche, le passif attend généralement une direction avant de commencer la tâche suivante.
Le risque pour le management est de passer à côté de la part nécessaire de remise en question ou d'initiative.
Followership dissident
Les dissidents sont des penseurs critiques très indépendants mais peu engagés. Ils pensent par eux-mêmes, mais au lieu d'être positifs comme des exemplaires, qui fournissent de manière proactive des solutions alternatives au leader, les dissidents sont des sceptiques critiques négatifs. Ils se considèrent comme des non-conformistes prêts à s'opposer à la direction.
Le risque pour la management est de faire de ces personnes les représentants des salariés alors qu'aucune position constructive n'est à espérer. Discerner les dissidents des exemplaires est donc primordial.
Followership pragmatique
Ceux qui ont le cinquième style sont les pragmatiques qui ont un niveau d'engagement modéré et affichent un niveau également modéré de pensée critique. Ils ne sont pas engagés et attendent de voir où vont les choses avant d'agir. Les pragmatiques ont tendance à maintenir le statu quo et à attendre que les crises passent avant d'agir.
Le risque pour le management est de les chercher constamment où ils ne sont pas, de ne voir que ce qui leur manque.
* * *
Un enseignement à retirer de cette approche est qu'il ne s'agit pas d'un profilage de personnalité mais bien d'une attitude. Un même salarié peut adopter des profils différents selon les managers auxquels il fait face. Il pourra ainsi être exemplaire avec l'un et parfaitement passif avec un autre.
Un autre enseignement que je tire de ce modèle descriptif est que, au fond, un bon follower a les qualités d'un bon leader sans nécessairement souhaiter le devenir.
Un chef doit surtout veiller à être bien secondé.
Un second doit veiller à être bien dirigé.
Thierry Cammarata
Tel : +33(0)768871589
Mail : thierry@arbitrium14.fr
LinkedIn : Thierry Cammarata - arbitrium14
Commentaires
Enregistrer un commentaire