ⵣ arbitrium14

Cet article est la suite annoncée de celui qui le précède . Il sera un peu théorique et je m'en excuse par avance. Il faudrait un livre entier pour décortiquer toutes les situations que cet outil permettrait de lire, analyser et synthétiser. Je vais évoquer tour à tour le fondement théorique de la Boussole stratégique TPOD, à qui elle s'adresse, ce que l'outil permet (et ce qu'il ne permet pas) et enfin en quoi il dépasse tout ce que vous connaissez aujourd'hui. La Boussole stratégique TPOD*

Le déni est essentiel à tout bonne forme de manipulation mentale, surtout si elle doit être pérenne. Et les manipulateurs le savent bien. Leur talent repose sur la capacité à détecter et à exploiter cette situation. Le déni est un mécanisme de défense qui survient quand la réalité est perçue comme imposant à une personne une situation mentalement intolérable.  Le rejet est un autre mécanisme qui permet d’évincer la réalité. Vous avez des idées fermes et définitives sur ce qui est bien ou mal, sur ce qui vrai ou faux, sur ce qui est juste ou non, sur ce qui se fait et ne se fait pas ? Vous êtes prêt...

L'absence de confiance en soi n'existe pas. Ce qui manque le plus souvent est la confiance dans les autres. Une des vérités indicibles du management est qu'il y a souvent de très bonnes raisons à cela dès lors que celui-ci se fourvoie. La confiance en soi y est présentée comme un impératif, une injonction individuelle, alors qu'elle est le fruit de tout un écosystème constitué de soi-même et de son environnement professionnel et personnel, de son histoire. Un dirigeant ou un manager se doit de maîtriser ces notions comme levier de management et de développement des collaborateurs. Pour la bonne compréhension de la suite de ce billet, vous aurez besoin : de confiance en soi, d'estime de soi, d'un tube en plastique transparent en forme de U et d'un peu d'eau (ou d'un autre liquide similaire mais coloré). Soyez rassurés. Si vous n'en avez pas, il vous suffira de les imaginer.

Après avoir traité de la typologie des crise puis de la question de la gestion de risque et de l'incertitude dans mes articles précédents, intéressons-nous à la résilience du dirigeant. La résilience est parfois mal comprise notamment quand elle est présentée comme une qualité personnelle : "je suis quelqu'un de résilient". Ainsi, la résilience est à la capacité d’un système, d’une personne, à retrouver un état d’équilibre après une perturbation (crise). Cet équilibre retrouvé peut être l’état initial ou un nouvel état d’équilibre (changement).

Face à une crise, il y a deux aspects que tout dirigeant se doit d'être en mesure gérer : le risque et l'incertitude. Or, si le risque se maîtrise. Agir dans l'incertitude demande d'autres qualités. En cas de crise grave dans une entreprise, une seule chose est sûre, elle est déjà gagnée ou perdue au moment où elle survient. Un seul mot : préparation.

Heureux de vous retrouver pour un cycle de cinq billets consacrés à la prise de décision au travers de l'analyse de la boucle de Boyd ou  Boyd loop , ou encore OODA (de l'anglais : observe - orient - decide - act). Ce volet traite du premier élément : l'observation des informations nécessaires à la prise d'une bonne décision. Or, d ans un monde incertain, l'information n'est et ne peut pas être parfaite.

En école de management, et c'est bien normal, on s'adresse aux futurs managers. En matière de reconnaissance, on introduit  généralement  son propos en s'intéressant à la pyramide de Maslow - outil critiquable mais qui a le mérite d'être célèbre et d'être une porte d'accès aisée à la notion de besoin - puis, les futurs managers se voient inviter à dire merci, et ce de différentes façons. Les outils donnés aux managers sont souvent insuffisants.