Ce que Fibonacci nous apprend sur les organisations (2) : l'échelle de Richter des problèmes
Pourquoi tant de managers, pourtant formés et de bonne volonté, se retrouvent-ils démunis quand une équipe tangue ? L’erreur est presque toujours la même : ils traitent les crises comme si elles grandissaient de façon linéaire. Un problème deux fois plus gros appellerait une réponse deux fois plus appuyée. C’est un leurre . Dans un système humain, la gravité ne progresse pas par addition, mais par rupture de seuils. Ce qui était un simple raté technique devient une guérilla politique, et les outils managériaux classiques, calibrés pour les premiers niveaux, ne sont pas seulement inefficaces : ils deviennent dangereux. Pour comprendre cette escalade, il faut appliquer la même grammaire universelle que celle observée dans le premier volet de cette série. Si la suite de Fibonacci modélise l'économie d'énergie d'une structure qui grandit, elle décrit également avec une précision clinique l'effondrement d'un système qui se sature. Voici l'échelle de Richter...