Managers de proximité : le sacrifice indicible pour sauver l’illusion organisationnelle
Pourquoi l'épuisement des managers n'est pas un accident,
mais le carburant caché du fonctionnement de nombreuses organisations.
Un article du Point du 15 décembre 2025 décrit une situation devenue tristement familière : les managers de proximité sont au cœur du système, mais seuls face à tout. Épuisement, isolement, tentation de quitter le rôle, atteinte à la santé mentale.
Rien de nouveau. Et c’est précisément cela qui doit interroger.
Si cette situation dure depuis si longtemps, ce n’est pas parce qu’elle serait accidentelle, mais parce qu’elle est structurelle. Elle tient à un mécanisme profond, rarement nommé : la manière dont l’organisation délègue des responsabilités sans jamais déléguer ou former à l’autorité qui devraient aller avec.
L’illusion que leur sacrifice entretient
Le manager de proximité est placé dans une position paradoxale.
Il est responsable, mais rarement pleinement légitime. Il doit décider, mais sans toujours pouvoir arbitrer. Il doit incarner la direction auprès des équipes, tout en protégeant les équipes des incohérences de la direction.
Son “sacrifice”, absorber les tensions, encaisser les contradictions, tenir coûte que coûte, permet de préserver plusieurs illusions organisationnelles :
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L’illusion de maîtrise : les dirigeants peuvent croire que leurs décisions se traduisent efficacement sur le terrain, alors qu’en réalité c’est le manager intermédiaire qui gère les conflits et les compromis invisibles.
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L’illusion d’harmonie : en faisant tampon entre équipes et hiérarchie, il masque les tensions, donnant l’impression que tout fonctionne harmonieusement.
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L’illusion d’engagement : sa résilience individuelle crée l’apparence d’une équipe pleinement disponible et performante, tandis que le système structurel reste déficient.
Ce sacrifice n’est pas héroïque. Il est fonctionnel. Il permet au système d’éviter de se confronter à ses propres contradictions.
L’illusion du manager : “je vais m’en sortir”
À l’illusion entretenue par l’organisation s’ajoute une illusion plus intime : celle du manager lui-même. L’idée qu’avec plus d’efforts, plus d’endurance ou un peu de temps, il finira par tenir le rôle.
Cette croyance est encouragée. Le manager est promu pour sa capacité à encaisser et à faire face. Il interprète alors les difficultés comme un manque personnel, de méthode, d’expérience ou de compétence, plutôt que comme un problème de structure et d’autorité.
Une formation managériale réellement exigeante aurait un effet paradoxal : elle ferait perdre cette illusion. Non pas en décourageant, mais en permettant de discerner ce qui relève légitimement de son rôle… et ce qui n’en relève pas.
Elle révèle que certaines injonctions sont contradictoires par construction et que certaines responsabilités sont transférées sans l’autorité correspondante.
Un manager formé à l’autorité intérieure cesse de confondre responsabilité et sacrifice. Il gagne en lucidité, mais perd l’illusion confortable qu’il lui suffirait de “faire mieux” pour que le système devienne tenable.
Le tabou qui interdit d’en parler
Le véritable tabou n’est pas la souffrance des managers. Elle est connue, documentée, chiffrée.
Le tabou est ailleurs : admettre que l’organisation prive ses managers de leur autorité.
En ce sens, l’autorité, ce n’est ni le statut ni le pouvoir formel. C’est la capacité à discerner :
ce qui relève réellement de son rôle,
ce qui doit être tranché,
ce qui doit être refusé,
et jusqu’où s’étend sa responsabilité légitime.
Or, dans de nombreuses organisations, le manager de proximité est sommé d’agir sans pouvoir dire non, sans ligne claire, sans droit explicite à l’arbitrage.
Il devient alors exécutant responsable de décisions qu’il n’a pas réellement le droit de penser.
Parler de cette confiscation de l’autorité serait reconnaître que :
le système repose sur une forme de désengagement décisionnel des niveaux supérieurs,
la charge morale et psychique est déplacée vers ceux qui n’ont ni la vision complète ni les marges de manœuvre,
l’efficacité apparente est obtenue au prix d’un affaiblissement durable des personnes.
C’est ce constat-là qui reste indicible.
Normalité statistique, anomalie managériale
Oui, la situation est “normale” au sens statistique et historique. Elle dure depuis longtemps parce qu’elle est intégrée au fonctionnement ordinaire des organisations modernes.
Les supérieurs hiérarchiques de ces managers, eux-mêmes vainqueurs ou survivants de ce système, ont naturellement tendance à le trouver efficace et juste. Cela rend ses coûts valides voire preuves de sa pertinence, les "faibles" étant écartés.
de la fatigue décisionnelle,
de la confusion des rôles,
et une dépendance chronique au sacrifice individuel.
C’est à cet endroit que j’interviens : là où la lucidité sur le système devient une condition pour restaurer une autorité intérieure saine et durable.
Si les organisations veulent que leurs managers cessent d’être seuls face à tout et que leur autorité intérieure devienne un levier réel, il ne suffit pas de mieux les soutenir ou de les former à encaisser.
Il faut réapprendre à manager à tous les niveaux comme un créateur de leaders : apprendre aux managers à former des chefs, pour que la responsabilité, la décision et l’autorité soient partagées, légitimes et durables.
Mais on ne se bat pas dans l'espoir du succès !
Non ! non, c'est bien plus beau lorsque c'est inutile !
Thierry Cammarata
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