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Boucle OODA (2/5) : Orienter

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.10.19

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Thierry-H. Cammarata: Conseiller & Coach en leadership, management et stratégie.

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J'échange souvent avec des managers ou des dirigeants et il n'est pas rare de les voir faire une petite grimace au moment d'évoquer un concept , rapidement suivie d'un lapidaire : la théorie c'est bien, mais rien ne vaut le concret, la pratique . C'est la plandactionite qui refuse à la fois toute forme de complexité (pourquoi perdre du temps à comprendre alors que l'urgence est d'agir) et qui place l'action au dessus de tout, même du plan (à quand un plan d'inaction?). Le match est donc lancé : concept vs recette. Ce match n'aura évidemment pas lieu ici, tant la majorité d'entre nous fait aisément les deux depuis au moins la fin de l'école primaire. La peur légitime qui s'exprime est de tomber sur des théories fumeuses, inapplicables, voire ineptes dont, malheureusement, la littérature managériale n'est pas avare. La limite toutefois de cette approche est de réduire le management à une pratique guidée par le seul bon sens

Management toxique : si c'est flou c'est que c'est clair !

La toxicité en management est à la fois facile à voir pour ceux qui la subissent et très complexe à repérer pour la direction, dont il a pu arriver que le comportement soit ambivalent à ce sujet. Image par Arek Socha de Pixabay Mais au fond, quand il s'agit de contrecarrer un comportement toxique, quels sont les leviers vraiment efficaces ? Il faut comprendre de quoi cette personne a besoin pour agir : que personne d'autre n'ait une vision aussi complète et claire de la situation qu'elle-même. Ces personnes utilisent donc le flou et la segmentation. Il y a aussi d'autres stratégies (bouc-émissaire, jeux psychologiques, etc) mais toutes ont besoin de ces deux éléments de base.

Comment être un manager courageux ?

J'écrivais récemment sur la distinction rarement faite, mais toujours éclairante, entre pouvoir et domination en management . Le hasard (?) a fait que ces derniers mois, j'ai rencontré professionnellement deux femmes, managers, qui ont pris la direction d'un service. Elles ont, chacune, été confrontées à une situation similaire. L'une d'elle a été courageuse. Ce n'était pas une bonne idée. Le courage est une valeur ou une qualité d'autant plus fameuse qu'elle est mal comprise. Il est souvent associé à une imagerie héroïque et solitaire -la personne seule qui se dresse face à l'adversité- alors que le courage est une qualité essentiellement collective, nous allons le voir ensemble. Deux histoires qui se présentaient de la même façon... Les similitudes de la situation de départ sont troublantes. Les deux femmes ont une faible expérience mais sont des talents prometteurs. Elles sont appelées à prendre en main un service après le départ précipité du mana

Stratégie de management : les 8 leviers

En matière de stratégie : toute action ne peut être effectivement jugée qu'au regard du but poursuivi. Ainsi, à chaque fois que l'on vous demandera votre avis sur ce que quelqu'un fait, vous demanderez en retour : quel est son but ? Évidemment, on ne le connaît pas toujours mais il est souvent possible de le conjecturer. Les huit leviers stratégiques permettent de faire le tour d'une stratégie, de s'en faire une idée précise et, pourquoi pas, la corriger en cours de route. Pour m'en souvenir, j'utilise une phrase dont l'initiale de chaque mot rappelle chacun des 8 leviers : Mon Ours Doit Empêcher La Truite d’Onduler sans Cesse. Tour-à-tour, passons ces leviers en revue pour évaluer les enseignements que tout décideur peut tirer.

Peut-on parler de méta-stratégie ?

Le mot stratégie est souvent réduit à sa définition la plus stricte : savoir ce que l'on fait. Certains m'objecteront que c'est déjà pas mal et que si tout un chacun savait ce qu'il fait, on serait bien. Cette remarque est très juste mais plaçons nous du point de vue du décideur, du dirigeant : Est-ce suffisant ? Introduisons la notion de méta-stratégie : savoir que l'on sait ce que l'on fait.