ⵣ arbitrium14

Mon attention a récemment été attirée sur les dysfonctionnements d'une structure associative. La personne que j'ai rencontrée me faisait part de son désarroi. Elle est membre de ladite structure et a le sentiment que les projets n'avancent pas et cela nuit gravement à sa motivation mais aussi à sa santé. Elle m'en avait parlé rapidement plusieurs fois mais nous avions l'occasion d'en discuter sérieusement. Avec son accord, je lui pose quelques questions et elle me détaille ses observations : les pas en avant et retours, la sempiternelle mise en place de groupes de travail ou de commissions, le manque de partage des informations et la remise en cause permanente des travaux réalisés au moment de la prise de décision. Cela représente pour elle une immense quantité d'énergie perdue.  Je ne lui ai pas caché que ce refrain est connu. La fortune a fait que nous avions à disposition un grand tableau blanc et des feutres adaptés. Alors GO !

La Stratégie au-delà de la Définition : Introduction à la Méta-Stratégie Le mot "stratégie" est souvent réduit à sa définition la plus stricte : savoir ce que l'on fait. Certains pourraient arguer que c'est déjà un exploit en soi. Si chacun savait ce qu'il fait, nous serions bien avancés. Cependant, du point de vue du décideur ou du dirigeant, est-ce suffisant ? La Méta-Stratégie : Savoir que l'on sait ce que l'on fait Introduisons la notion de méta-stratégie : savoir que l'on sait ce que l'on fait.  Cette conscience supérieure implique : - Savoir ce que l'on sait ne pas faire : Reconnaître les limites de ses compétences et de ses connaissances. - Savoir qu'on ne sait pas faire : Identifier les domaines où l'on manque d'expertise ou d'expérience.

On présente souvent une crise comme étant une rupture dans la continuum du temps et des activités. Un peu comme une ligne qui se casse. Mon expérience avec les personnes en période de changement, et parfois de crise, me conduit à penser qu'il s'agit plutôt d'un rattrapage. Nos pensées, nos croyances, en un instant, rattrape ce que nos émotions, nos aspirations savent déjà et parfois depuis longtemps. Analyse.

L'absence de confiance en soi n'existe pas. Ce qui manque le plus souvent est la confiance dans les autres. Une des vérités indicibles du management est qu'il y a souvent de très bonnes raisons à cela dès lors que celui-ci se fourvoie. La confiance en soi y est présentée comme un impératif, une injonction individuelle, alors qu'elle est le fruit de tout un écosystème constitué de soi-même et de son environnement professionnel et personnel, de son histoire. Un dirigeant ou un manager se doit de maîtriser ces notions comme levier de management et de développement des collaborateurs. Pour la bonne compréhension de la suite de ce billet, vous aurez besoin : de confiance en soi, d'estime de soi, d'un tube en plastique transparent en forme de U et d'un peu d'eau (ou d'un autre liquide similaire mais coloré). Soyez rassurés. Si vous n'en avez pas, il vous suffira de les imaginer.

Les errements de l'administration française, et du personnel   politique, sur la pandémie de Covid-19 sont l'occasion de revoir quelques règles essentielles pour l'entreprise de la gestion et la communication en situation de crise. L'une des principales erreurs faites en continu dans cette douloureuse affaire est l'absence d'un cap stratégique clair et énoncé. La première conséquence visible de ceci est que, à la date où j'écris ses lignes, la gestion sanitaire, et bientôt économique, sera pire lors de la deuxième vague de contamination par le virus que lors de la première. Comment cela a-t-il été possible ? Je vous propose d'entrer dans le vif du sujet.

Dans un article récent , le général en retraite CASTRES a évoqué la situation des forces françaises en Afrique. Ce faisant, il a évoqué cinq erreurs commises dans la gestion de ces crises dont les enseignements peuvent être aisément généralisés. Ici, le terme de crise sera pris dans un sens large qui recouvre autant les notions de crise que de conflit. Rappelons que la crise est une situation de rupture dans le continuum de l'action habituelle et que le conflit est une notion similaire mais guidée par une volonté adverse.

Après avoir traité de la typologie des crise puis de la question de la gestion de risque et de l'incertitude dans mes articles précédents, intéressons-nous à la résilience du dirigeant. La résilience est parfois mal comprise notamment quand elle est présentée comme une qualité personnelle : "je suis quelqu'un de résilient". Ainsi, la résilience est à la capacité d’un système, d’une personne, à retrouver un état d’équilibre après une perturbation (crise). Cet équilibre retrouvé peut être l’état initial ou un nouvel état d’équilibre (changement).

Face à une crise, il y a deux aspects que tout dirigeant se doit d'être en mesure gérer : le risque et l'incertitude. Or, si le risque se maîtrise. Agir dans l'incertitude demande d'autres qualités. En cas de crise grave dans une entreprise, une seule chose est sûre, elle est déjà gagnée ou perdue au moment où elle survient. Un seul mot : préparation.