Peut-on parler de méta-stratégie ?
La Stratégie au-delà de la Définition : Introduction à la Méta-Stratégie
Le mot "stratégie" est souvent réduit à sa définition la plus stricte : savoir ce que l'on fait. Certains pourraient arguer que c'est déjà un exploit en soi. Si chacun savait ce qu'il fait, nous serions bien avancés. Cependant, du point de vue du décideur ou du dirigeant, est-ce suffisant ?
La Méta-Stratégie : Savoir que l'on sait ce que l'on fait
Introduisons la notion de méta-stratégie : savoir que l'on sait ce que l'on fait.
Cette conscience supérieure implique :
- Savoir ce que l'on sait ne pas faire : Reconnaître les limites de ses compétences et de ses connaissances.
- Savoir qu'on ne sait pas faire : Identifier les domaines où l'on manque d'expertise ou d'expérience.
De la Décision à la Méta-Décision
On passerait de la question : "Comment prenez-vous vos décisions ?" à la question : "Quels sont les différents modes de prise de décision et pourquoi avez-vous choisi celui-ci ?"
Un décideur se distingue par le nombre d'options qu'il peut envisager. Au-delà de la réflexion, le stratège doit également s'appuyer sur la permanence de ce qui est impermanent.
Il doit :
- Déterminer un objectif et un chemin : Savoir où l'entreprise veut aller et comment y parvenir.
- Connaître ses valeurs : Identifier les valeurs énoncées et réelles de l'organisation.
- Jauger les tendances lourdes : Analyser les évolutions majeures de son environnement.
Les Questions Clés de la Méta-Stratégie
Qui est dedans et qui est dehors ?
Déterminer les limites humaines et géographiques de son organisation est essentiel. Penser en stratège, c'est d'abord penser l'autre. Savoir qui est l'autre, c'est aussi savoir qui ne l'est pas.En entreprise, la frontière entre "eux" et "nous" peut être complexe :
- Conflits internes : Certains services ou divisions peuvent être en désaccord.
- Écosystème : Les limites peuvent inclure des clients, fournisseurs, ou partenaires.
La limite peut être subie ou choisie ; savoir que l'on sait ce que l'on fait est crucial.
Quelle est la temporalité ?
Le décideur est confronté à sa propre finitude ou à celle de l'entreprise. Chaque entreprise ou marché a son propre rapport au temps :
- Durées pertinentes : Les durées importantes pour une activité peuvent se compter en secondes, minutes, heures, jours, semaines, mois ou années.
Environnement : Les durées peuvent être plus longues ou plus courtes dans l'environnement de l'entreprise.
Le tempo peut être subi ou choisi ; savoir que l'on sait ce que l'on fait est essentiel.
Quelle est ma place au regard des grands enjeux ?
L'entreprise est en lien avec le tissu social, économique, territorial, politique, écologique, et humain. Le dirigeant est à la croisée des chemins qui conduisent l'entreprise à influencer ce tissu et vice versa. L'entreprise n'existe pas hors-sol.Les méthodes actuelles de gestion et de management se concentrent souvent sur les impacts de l'environnement sur l'entreprise, mais rarement sur l'inverse. Cela crée une distorsion de la vision dont le décideur ne peut se satisfaire.
Il est très à la mode de considérer le monde totalement incertain (VUCA). Or il apparaît vite que les principales menaces sont très bien connues et documentées mais qu'on ne souhaite pas les voir (changement climatique, raréfaction des ressources, vide stratégique européen).
Investir dans la Maîtrise des Trois Dimensions
Prendre le temps d'investir dans la maîtrise de ces trois dimensions est essentiel pour un dirigeant dans un environnement mobile et incertain. Penser contre soi-même devient une véritable compétence. Cela signifie être capable de remettre en question ses propres hypothèses et décisions, d'envisager des scénarios alternatifs et de rester ouvert à des perspectives différentes.En intégrant ces dimensions dans leur réflexion, les décideurs peuvent non seulement savoir ce qu'ils font, mais aussi pourquoi et comment ils le font, ce qui est essentiel pour la pérennité et le développement de leur organisation.
d'une manière différente de celle de ses concurrents.
Michaël Porter
Thierry Cammarata
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