Peut-on parler de méta-stratégie ?

Le mot stratégie est souvent réduit à sa définition la plus stricte : savoir ce que l'on fait.

Certains m'objecteront que c'est déjà pas mal et que si tout un chacun savait ce qu'il fait, on serait bien.

Cette remarque est très juste mais plaçons nous du point de vue du décideur, du dirigeant : Est-ce suffisant ?

Introduisons la notion de méta-stratégie : savoir que l'on sait ce que l'on fait.

Savoir que l'on sait ce qu'on fait implique notamment :

- savoir ce que l'on sait ne pas faire,

- savoir qu'on ne sait pas faire.

Il s'agit d'un niveau très élevé de conscience des situations et des actions possibles.

Pour illustrer ce point, prenons l'exemple suivant :

On passerait de la question : "comment prenez-vous vos décisions ? " à la question : “quels sont les différents modes de prise de décision et pourquoi avez-vous choisi celui-ci ?"

Un décideur se reconnaît au nombre d'options qu'il est en mesure de s'offrir.

Au-delà du niveau de la réflexion, le stratège doit aussi s'appuyer sur la permanence de ce qui est impermanent. Savoir que son but et se perpétuer/développer l'activité, déterminer un objectif, un chemin, connaître ses valeurs (énoncées et réelles), jauger les tendances lourdes de son environnement.

Ainsi, se posera-t-il régulièrement les questions suivantes :

- Qui est dedans et qui est dehors ?

Déterminer les limites humaines et géographiques de sa propre organisation est essentiel.

Penser en stratège est d'abord penser l'autre. Or savoir qui est l'autre c'est aussi savoir qui ne l'est pas. En général, en entreprise, la limite entre "eux" et "nous" passe par la frontière entre ce qui dans et hors de l'entreprise.

Parfois, c'est plus complexe. Certaines parties de l'entreprise peuvent être en conflit avec d'autres (services, divisions, niveaux hiérarchiques).

Dans d'autres situations, les limites vont s'étendre pour inclure une part de l'environnement (clients, fournisseurs, partenaires) dans une logique d'écosystème.

La limite peut être subie ou choisie ; savoir que l'on sait ce que l'on fait.

- Quelle est la temporalité ? Quelle sont les autres temporalités ?

Par essence, le décideur est confronté à sa propre finitude ou celle de l'entreprise.

Mais bien avant cela, chaque entreprise, marché a son propre rapport au temps : ce qui est rapide ou lent, ancien ou récent. A 25 ans, un immeuble est récent alors qu'une voiture est ancienne ou de collection.

Les durées pertinentes pour mon activité se comptent elles en secondes, minutes, heures, jours, semaines, mois ou années ? Le plus souvent, le décideur le sait très bien.

Mais qu'en est-il dans son environnement ? Les durées sont-elles plus longues ou plus courtes, et comment évoluent elles ?

A cela s'ajoute que les situations de crises déclenchent souvent l'irruption de nouveaux acteurs dont le rapport au temps peut être très différent.

Le tempo peut être subi ou choisi : savoir que l'on sait ce que l'on fait.

- Quelle est ma place au regard des grands enjeux, l'impact de la société sur mon activité, de mon activité sur la société ?

Enfin, l'entreprise est en lien avec le tissus social (économique, territorial, politique, écologique, humain, etc).

Le dirigeant est à la croisée des chemins qui conduisent l'entreprise à influer sur ce tissus mais aussi qui mènent la société à avoir une influence sur l'entreprise. En ce sens, l'entreprise n'existe pas de façon hors-sol.

Il est à noter que les méthodes de gestion et de management actuelles se concentrent sur les impacts de l'environnement sur l'entreprise mais très peu sur l'inverse. Cela crée une distorsion de la vision dont le décideur ne pourra se satisfaire.

Le mouvement peut être subi ou choisi : savoir que l'on sait ce que l'on fait.

Prendre le temps et investir dans la maîtrise de ces trois dimensions est essentielle au dirigeant dans un environnement mobile et fuyant. Dès lors, penser contre soi-même devient une véritable compétence.

L'essence de la stratégie est le choix d'accomplir ses activités
d'une manière différente de celle de ses concurrents.

Michaël Porter

Thierry Cammarata

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