ⵣ arbitrium14

L'Éducation nationale n'arrive plus à recruter.  L'Hôpital n'arrive plus à recruter. La Territoriale n'arrive plus à recruter...  Le secteur privé a du mal à recruter aussi. Il manque des médecins, des infirmières, des serveurs, des chauffeurs de bus, des ingénieurs, des maçons, des profs... mais aussi la désaffection pour les partis politiques ou avant eux les syndicats traditionnels. La raison souvent exposée est contradictoire : la protection sociale des personnes qui ne travaillent pas. Dans une schéma simpliste, insécuriser les parcours serait donc la solution : réforme (réduction) de l'assurance chômage pour les emplois courts. Résultats ? Ces gens sont partis travailler ailleurs. Mais les secteurs où le travail est sécurisé (services publics - CDI en grande entreprise) peinent aussi à recruter. Le problème est donc ailleurs. (Mise à jour décembre 2024 :  Note de synthèse  de France Stratégie  Travailler dans la fonction publique :  le défi de l’...

Le paysage politique est souvent représenté sous la forme d'une frise ou d'un hémicycle allant de "l'extrême gauche" à "l'extrême droite" en passant par le "centre". Cette représentation semble erronée notamment quand il s'agit de décrire les mouvements des électeurs. Il semble peu probable qu'un électeur se déplace d'un extrême à l'autre en passant par chaque parti politique intermédiaire. En effet, il existe manifestement une porosité entre les extrêmes même si les appareils des partis concernés se refusent à le voir et en tirer toutes les conclusions pratiques. La meilleure manière de représenter ce paysage semble alors être un fer à cheval. En stratégie, "l'art du bon concept", identifier la nature exacte du terrain sur lequel on évolue est essentiel, cela permet de comprendre les postures des différents acteurs. Cela permet surtout de voir les stratégies vouées à l'échec par essence, avant même d'a...

Pour approcher cette question, je vous propose d'aborder 8 critères issus de la pratique et de l'observation. Chacun de ces critères sera illustré par un signe caractéristique qui permet d'affirmer que la structure est en voie d'effondrement, voire effondrée. Il est impossible d'en faire le tour complet ici. Chacun de ces signes n'est pas significatif pris isolément. C'est le cumul qui le devient. Cela peut toucher aussi bien une organisation publique que privée. Nous verrons que l'effondrement d'une structure correspond à un processus durant lequel elle devient incompréhensible en coupant le lien avec son environnement, ou l'inverse. Le lien entre l'organisation et sa mission est rompu.  L'effondrement d'une structure n'est pas nécessairement spectaculaire. C'est même plutôt rare. En pratique, il faut imaginer un corail. La matière vivante à l'intérieur fabrique la carapace et puis un jour, la carapace est là mais la vie ...

En matière de stratégie : toute action ne peut être effectivement jugée qu'au regard du but poursuivi. Ainsi, à chaque fois que l'on vous demandera votre avis sur ce que quelqu'un fait, vous demanderez en retour : quel est son but ? Évidemment, on ne le connaît pas toujours mais il est souvent possible de le conjecturer. Les huit leviers stratégiques permettent de faire le tour d'une stratégie, de s'en faire une idée précise et, pourquoi pas, la corriger en cours de route. Pour m'en souvenir, j'utilise une phrase dont l'initiale de chaque mot rappelle chacun des 8 leviers :  Mon Ours Doit Empêcher La Truite  d’Onduler sans Cesse. Tour-à-tour, passons ces leviers en revue pour évaluer les enseignements que tout décideur peut tirer.

J'écris ces lignes alors que les armées russes, massées à la frontière ukrainienne depuis des semaines, ont déclenché une attaque généralisée sur des cibles dans tout le pays. Il est encore trop tôt pour en connaître l'issue. Aujourd'hui donc, je vous propose un billet hors série compte tenu des événements tragiques en Ukraine et plus particulièrement la faute commise par Poutine. Toute personne qui s'intéresse à la stratégie se doit de prendre en considération tous ses terrains d'application, dont la guerre. C'est d'ailleurs là que cet art est né, bien avant que l'entreprise s'en empare, enfin du mot en tout cas. J'ai longtemps cherché une définition de la stratégie -il en existe de très nombreuses- mais j'ai décidé de retenir la suivante car elle est très simple : La stratégie, c'est l'art de ce qui marche. Et Poutine nous offre un cas d'école, non pas de l'erreur, mais de la faute stratégique. En effet, quoiqu'il puisse...

Cet article est la suite annoncée de celui qui le précède . Il sera un peu théorique et je m'en excuse par avance. Il faudrait un livre entier pour décortiquer toutes les situations que cet outil permettrait de lire, analyser et synthétiser. Je vais évoquer tour à tour le fondement théorique de la Boussole stratégique TPOD, à qui elle s'adresse, ce que l'outil permet (et ce qu'il ne permet pas) et enfin en quoi il dépasse tout ce que vous connaissez aujourd'hui. La Boussole stratégique TPOD*

La Stratégie au-delà de la Définition : Introduction à la Méta-Stratégie Le mot "stratégie" est souvent réduit à sa définition la plus stricte : savoir ce que l'on fait. Certains pourraient arguer que c'est déjà un exploit en soi. Si chacun savait ce qu'il fait, nous serions bien avancés. Cependant, du point de vue du décideur ou du dirigeant, est-ce suffisant ? La Méta-Stratégie : Savoir que l'on sait ce que l'on fait Introduisons la notion de méta-stratégie : savoir que l'on sait ce que l'on fait.  Cette conscience supérieure implique : - Savoir ce que l'on sait ne pas faire : Reconnaître les limites de ses compétences et de ses connaissances. - Savoir qu'on ne sait pas faire : Identifier les domaines où l'on manque d'expertise ou d'expérience.

LinkedIn n'est pas un bon réseau social professionnel. Mais comment le pourrait-il ? Les principales critiques qui lui sont faites sont sa ressemblance avec Facebook avec ses dérives : partages intimes parfois gênants ou, à l'inverse, communications pompeuses, insipides et lénifiantes, usine à démarchage intempestif et, un fois l'an, c'est votre anniversaire ! Et si tout ceci était normal ? Et si tous les défauts de LinkedIn ne lui appartenaient pas ? 

On présente souvent une crise comme étant une rupture dans la continuum du temps et des activités. Un peu comme une ligne qui se casse. Mon expérience avec les personnes en période de changement, et parfois de crise, me conduit à penser qu'il s'agit plutôt d'un rattrapage. Nos pensées, nos croyances, en un instant, rattrape ce que nos émotions, nos aspirations savent déjà et parfois depuis longtemps. Analyse.

"The Jeep, the Dakota airplane,   and the landing craft were   the three tools that won the war." La jeep, l'avion Dakota et la barge de débarquement sont les trois outils qui ont gagné la guerre (traduction libre).  C'est ainsi que le Général américain (et futur président) Dwight Eisenhower, un logisticien, a évoqué l'importance de la logistique dans la victoire alliée en 1945. Il semble que le gouvernement français l'a oublié dans sa stratégie de vaccination. Et c'est bien dommage dans la lutte contre la Covid-19...

Les errements de l'administration française, et du personnel   politique, sur la pandémie de Covid-19 sont l'occasion de revoir quelques règles essentielles pour l'entreprise de la gestion et la communication en situation de crise. L'une des principales erreurs faites en continu dans cette douloureuse affaire est l'absence d'un cap stratégique clair et énoncé. La première conséquence visible de ceci est que, à la date où j'écris ses lignes, la gestion sanitaire, et bientôt économique, sera pire lors de la deuxième vague de contamination par le virus que lors de la première. Comment cela a-t-il été possible ? Je vous propose d'entrer dans le vif du sujet.

Dans un article récent , le général en retraite CASTRES a évoqué la situation des forces françaises en Afrique. Ce faisant, il a évoqué cinq erreurs commises dans la gestion de ces crises dont les enseignements peuvent être aisément généralisés. Ici, le terme de crise sera pris dans un sens large qui recouvre autant les notions de crise que de conflit. Rappelons que la crise est une situation de rupture dans le continuum de l'action habituelle et que le conflit est une notion similaire mais guidée par une volonté adverse.

En ce jour de 14 juillet mettant à l'honneur nos forces armées, je vous propose de revenir à la source de ce qui fait un.e chef.fe et attention, il y a des surprises ! Pour les besoins de cette présentation, je vais séparer les qualités attendues quand aux fonctions d'un.e chef.fe et celles liées aux conditions dans lesquelles ses fonctions sont exercées. En situation de crise, il est souvent trop tard pour mettre ces qualités en place, surtout lorsque le virage à prendre est serré. En revanche, mises en place "par temps calme", elles se révéleront des alliées précieuses.

Après avoir traité de la typologie des crise puis de la question de la gestion de risque et de l'incertitude dans mes articles précédents, intéressons-nous à la résilience du dirigeant. La résilience est parfois mal comprise notamment quand elle est présentée comme une qualité personnelle : "je suis quelqu'un de résilient". Ainsi, la résilience est à la capacité d’un système, d’une personne, à retrouver un état d’équilibre après une perturbation (crise). Cet équilibre retrouvé peut être l’état initial ou un nouvel état d’équilibre (changement).

Face à une crise, il y a deux aspects que tout dirigeant se doit d'être en mesure gérer : le risque et l'incertitude. Or, si le risque se maîtrise. Agir dans l'incertitude demande d'autres qualités. En cas de crise grave dans une entreprise, une seule chose est sûre, elle est déjà gagnée ou perdue au moment où elle survient. Un seul mot : préparation.

En situation de crise, le principal besoin du décideur est de pouvoir se situer rapidement afin de prendre rapidement et efficacement les mesures nécessaires. Or, l'absenc e de typologie des crises de nature à permettre de satisfaire ce besoin est un frein à l'efficacité recherchée. En entreprise, une crise est l'endommagement ou la coupure du lien entre son organisation (ensemble des ses moyens) et sa mission (prise comme l'ensemble des services fournis pour répondre aux besoins de ses parties prenantes). L'organisation contribue à la mission via la stratégie et la mission contribue à l'organisation via le modèle économique. Les crises sont par essence atypiques et rendent incertains les moyens, mais surtout les méthodes auxquels le décideur a l'habitude de recourir.  Une typologie efficace doit avoir deux qualités essentielles : elle doit permettre de décrire et classer la réalité en catégories cohérentes mais aussi de déduire un guide de pensées et d...