ⵣ arbitrium14

Le paysage politique est souvent représenté sous la forme d'une frise ou d'un hémicycle allant de "l'extrême gauche" à "l'extrême droite" en passant par le "centre". Cette représentation semble erronée notamment quand il s'agit de décrire les mouvements des électeurs. Il semble peu probable qu'un électeur se déplace d'un extrême à l'autre en passant par chaque parti politique intermédiaire. En effet, il existe manifestement une porosité entre les extrêmes même si les appareils des partis concernés se refusent à le voir et en tirer toutes les conclusions pratiques. La meilleure manière de représenter ce paysage semble alors être un fer à cheval. En stratégie, "l'art du bon concept", identifier la nature exacte du terrain sur lequel on évolue est essentiel, cela permet de comprendre les postures des différents acteurs. Cela permet surtout de voir les stratégies vouées à l'échec par essence, avant même d'a...

Pour approcher cette question, je vous propose d'aborder 8 critères issus de la pratique et de l'observation. Chacun de ces critères sera illustré par un signe caractéristique qui permet d'affirmer que la structure est en voie d'effondrement, voire effondrée. Il est impossible d'en faire le tour complet ici. Chacun de ces signes n'est pas significatif pris isolément. C'est le cumul qui le devient. Cela peut toucher aussi bien une organisation publique que privée. Nous verrons que l'effondrement d'une structure correspond à un processus durant lequel elle devient incompréhensible en coupant le lien avec son environnement, ou l'inverse. Le lien entre l'organisation et sa mission est rompu.  L'effondrement d'une structure n'est pas nécessairement spectaculaire. C'est même plutôt rare. En pratique, il faut imaginer un corail. La matière vivante à l'intérieur fabrique la carapace et puis un jour, la carapace est là mais la vie ...

En matière de stratégie : toute action ne peut être effectivement jugée qu'au regard du but poursuivi. Ainsi, à chaque fois que l'on vous demandera votre avis sur ce que quelqu'un fait, vous demanderez en retour : quel est son but ? Évidemment, on ne le connaît pas toujours mais il est souvent possible de le conjecturer. Les huit leviers stratégiques permettent de faire le tour d'une stratégie, de s'en faire une idée précise et, pourquoi pas, la corriger en cours de route. Pour m'en souvenir, j'utilise une phrase dont l'initiale de chaque mot rappelle chacun des 8 leviers :  Mon Ours Doit Empêcher La Truite  d’Onduler sans Cesse. Tour-à-tour, passons ces leviers en revue pour évaluer les enseignements que tout décideur peut tirer.

J'écris ces lignes alors que les armées russes, massées à la frontière ukrainienne depuis des semaines, ont déclenché une attaque généralisée sur des cibles dans tout le pays. Il est encore trop tôt pour en connaître l'issue. Aujourd'hui donc, je vous propose un billet hors série compte tenu des événements tragiques en Ukraine et plus particulièrement la faute commise par Poutine. Toute personne qui s'intéresse à la stratégie se doit de prendre en considération tous ses terrains d'application, dont la guerre. C'est d'ailleurs là que cet art est né, bien avant que l'entreprise s'en empare, enfin du mot en tout cas. J'ai longtemps cherché une définition de la stratégie -il en existe de très nombreuses- mais j'ai décidé de retenir la suivante car elle est très simple : La stratégie, c'est l'art de ce qui marche. Et Poutine nous offre un cas d'école, non pas de l'erreur, mais de la faute stratégique. En effet, quoiqu'il puisse...

Cet article est la suite annoncée de celui qui le précède . Il sera un peu théorique et je m'en excuse par avance. Il faudrait un livre entier pour décortiquer toutes les situations que cet outil permettrait de lire, analyser et synthétiser. Je vais évoquer tour à tour le fondement théorique de la Boussole stratégique TPOD, à qui elle s'adresse, ce que l'outil permet (et ce qu'il ne permet pas) et enfin en quoi il dépasse tout ce que vous connaissez aujourd'hui. La Boussole stratégique TPOD*

Le début de l'hiver marque une période propre à la réflexion, à la descente au cœur des principes qui fondent nos raisonnements. Cette année, la question du management, et de ses stratégies, semble mériter cette plongée rafraîchissante au fond des abysses introspectives. Qu'est-ce que le management ? Et surtout, qu'est-ce que l'introduction de ce mot dans la langue française au cours des années '70 a eu comme effet une fois passé au crible de notre culture ? Ce billet n'a pas pour objet d'être exhaustif mais de pousser à la réflexion à partir de l'étonnement. A la fin, je vous propose une matrice inédite sous la forme d'une boussole que j'introduis aujourd'hui et qui fera l'objet d'un développement le mois prochain et ainsi démarrer 2022 dans la meilleure des directions. Mes deux étonnements se présentent comme deux questions: Quelle est la nature du management (doctrine ? savoir-faire ?) et quel est son rôle dans l'entreprise ?

Mon attention a récemment été attirée sur les dysfonctionnements d'une structure associative. La personne que j'ai rencontrée me faisait part de son désarroi. Elle est membre de ladite structure et a le sentiment que les projets n'avancent pas et cela nuit gravement à sa motivation mais aussi à sa santé. Elle m'en avait parlé rapidement plusieurs fois mais nous avions l'occasion d'en discuter sérieusement. Avec son accord, je lui pose quelques questions et elle me détaille ses observations : les pas en avant et retours, la sempiternelle mise en place de groupes de travail ou de commissions, le manque de partage des informations et la remise en cause permanente des travaux réalisés au moment de la prise de décision. Cela représente pour elle une immense quantité d'énergie perdue.  Je ne lui ai pas caché que ce refrain est connu. La fortune a fait que nous avions à disposition un grand tableau blanc et des feutres adaptés. Alors GO !

Pour cette rentrée, ce blog amorce un virage vers plus d'actualités et comment passer à côté de l'événement stratégique de l'été : la chute de Kaboul et le départ des Américains d'Afghanistan ? Je vais traiter trois leçons qui éclairent la faillite stratégique des forces de l'OTAN dans cette guerre dont les entreprises devraient s'inspirer. - La nationalisation des conflits ne fonctionne pas (culture, corruption), - La théorie des jeux (jeux finis vs jeux infinis) est incontournable, - Le comptage n'est pas l'action (du KPI au KP-aïe...).

La Stratégie au-delà de la Définition : Introduction à la Méta-Stratégie Le mot "stratégie" est souvent réduit à sa définition la plus stricte : savoir ce que l'on fait. Certains pourraient arguer que c'est déjà un exploit en soi. Si chacun savait ce qu'il fait, nous serions bien avancés. Cependant, du point de vue du décideur ou du dirigeant, est-ce suffisant ? La Méta-Stratégie : Savoir que l'on sait ce que l'on fait Introduisons la notion de méta-stratégie : savoir que l'on sait ce que l'on fait.  Cette conscience supérieure implique : - Savoir ce que l'on sait ne pas faire : Reconnaître les limites de ses compétences et de ses connaissances. - Savoir qu'on ne sait pas faire : Identifier les domaines où l'on manque d'expertise ou d'expérience.

On présente souvent une crise comme étant une rupture dans la continuum du temps et des activités. Un peu comme une ligne qui se casse. Mon expérience avec les personnes en période de changement, et parfois de crise, me conduit à penser qu'il s'agit plutôt d'un rattrapage. Nos pensées, nos croyances, en un instant, rattrape ce que nos émotions, nos aspirations savent déjà et parfois depuis longtemps. Analyse.

Le déni est essentiel à tout bonne forme de manipulation mentale, surtout si elle doit être pérenne. Et les manipulateurs le savent bien. Leur talent repose sur la capacité à détecter et à exploiter cette situation. Le déni est un mécanisme de défense qui survient quand la réalité est perçue comme imposant à une personne une situation mentalement intolérable.  Le rejet est un autre mécanisme qui permet d’évincer la réalité. Vous avez des idées fermes et définitives sur ce qui est bien ou mal, sur ce qui vrai ou faux, sur ce qui est juste ou non, sur ce qui se fait et ne se fait pas ? Vous êtes prêt...

Retour sur la question de la prise de décision dans le management d'une entreprise. Aujourd'hui,  dans le cas de la mise en place d'une  intelligence artificielle (IA) , deux questions se posent au moment de décider, et donc de prendre ses responsabilités : - Le manager doit-il suivre ce que l'IA lui propose ? - Que se passe-t-il s'il décide de ne pas suivre la proposition de l'IA ?

Dans un article récent , le général en retraite CASTRES a évoqué la situation des forces françaises en Afrique. Ce faisant, il a évoqué cinq erreurs commises dans la gestion de ces crises dont les enseignements peuvent être aisément généralisés. Ici, le terme de crise sera pris dans un sens large qui recouvre autant les notions de crise que de conflit. Rappelons que la crise est une situation de rupture dans le continuum de l'action habituelle et que le conflit est une notion similaire mais guidée par une volonté adverse.

En ce jour de 14 juillet mettant à l'honneur nos forces armées, je vous propose de revenir à la source de ce qui fait un.e chef.fe et attention, il y a des surprises ! Pour les besoins de cette présentation, je vais séparer les qualités attendues quand aux fonctions d'un.e chef.fe et celles liées aux conditions dans lesquelles ses fonctions sont exercées. En situation de crise, il est souvent trop tard pour mettre ces qualités en place, surtout lorsque le virage à prendre est serré. En revanche, mises en place "par temps calme", elles se révéleront des alliées précieuses.

Après avoir traité de la typologie des crise puis de la question de la gestion de risque et de l'incertitude dans mes articles précédents, intéressons-nous à la résilience du dirigeant. La résilience est parfois mal comprise notamment quand elle est présentée comme une qualité personnelle : "je suis quelqu'un de résilient". Ainsi, la résilience est à la capacité d’un système, d’une personne, à retrouver un état d’équilibre après une perturbation (crise). Cet équilibre retrouvé peut être l’état initial ou un nouvel état d’équilibre (changement).

Face à une crise, il y a deux aspects que tout dirigeant se doit d'être en mesure gérer : le risque et l'incertitude. Or, si le risque se maîtrise. Agir dans l'incertitude demande d'autres qualités. En cas de crise grave dans une entreprise, une seule chose est sûre, elle est déjà gagnée ou perdue au moment où elle survient. Un seul mot : préparation.

A titre exceptionnel, je ne suis pas le rythme mensuel de mes publications pour évoquer, dans un billet rapide, les conséquences inattendues d'un confinement dans un contexte difficile. La période de confinement à domicile qui s'annonce peut être vécu avec anxiété ou, au contraire, un trop plein d'assurance. Je m'adresse à ceux-là. Se retrouver en famille -conjoint, enfant(s)- quasiment en permanence sans être en vacances ou avoir des activités et pour une durée bien plus longue qu'un weekend peut amplifier des tensions existantes ou en créer d'autres. Les sujets ne manqueront pas bien au-delà des nécessité de vie quotidienne : intensité des mesures de confinement, arbitrage télétravail/jeu des enfants, travail scolaire/sentiment d'être en vacances... Je vous propose d'agir sur 3 axes : Anticipation & ajustement, humilité & clémence et les 7 besoins relationnels de Jacques Salomé.

C ette synthèse aurait pu être une bonne introduction. Et je comprends mieux aujourd'hui le conseil qui m'a été donné en fac de droit : Rédigez votre introduction après avoir rédigé le corps de votre dissertation . Les précédents articles  (voir liens en bas) , dont la lecture est nécessaire pour bien comprendre celui-ci, permettent d'aborder aujourd'hui l'essentiel de l'usage de la boucle de Boyd, OODA.   Cette synthèse sera en deux parties. Une première consacrée à la boucle de Boyd dans la pensée stratégique, ou comment prendre le dessus sur un adversaire, et la seconde sur son application en entreprise, et plus particulièrement en management.

Dernière escale ! Nous arrivons à la dernière étape de ce tour de la boucle de BOYD (ou boucle OODA). Après avoir traiter les phases Observer , Orienter puis Décider , place à l'action. Il s'agit de tester l'hypothèse faite dans la phase de Décision. L'action consiste à confronter son hypothèse au réel. Elle permet le retour d'expérience . Il n'y a par définition rien à en dire, le réel à toujours raison. Si je pense ma digue étanche et que, lors de la mise en eau, celle-ci s'infiltre et passe. Ma digue n'est pas étanche./ Mais est-ce si simple ?

Le voyage autour de la boucle de Boyd continue. Après avoir vu les phases Observer et Orienter , nous en venons à la troisième phase : Décider. Bien qu'elle en fasse pleinement partie, selon Boyd, cette étape de la boucle OODA n'est pas plus importante. La personne, ou l'organe, qui décide n'a pas vocation à être plus mis en avant que les autres. La décision a pour fonction essentielle de permettre la traduction dans la réalité de celle des options possibles qui aura été retenue. Ainsi, la décision n'est qu'une hypothèse posée sur le réel. Entrons dans le détail.