ⵣarbitrium14

'La stratégie est bonne, mais c’est le déploiement qui échoue.'  Cette phrase révèle une erreur fondamentale de perspective.  En effet, elle cache une illusion : si une stratégie est réellement robuste, elle est par essence déployable. Découvrez le chaînon manquant qui transforme une intention abstraite en actions concrètes et alignées. Si la mise en œuvre peut se détacher de la stratégie, la stratégie ne se détache pas de sa prise en œuvre.   Introduction : Le Leurre du Déploiement La "stratégie" est trop souvent un exercice solitaire et théorique. Confinée dans des présentations PowerPoint ou des rapports d’experts, elle reste « hors-sol », non contextualisée.  Résultat ? Elle est rejetée par les équipes, et son échec est injustement attribué au « déploiement ». Le vrai problème n’est ni la vision, ni l’exécution : c’est l’absence de pont entre les deux. 1. Le Chaînon Manquant : Les Principes d'Action (PA) Entre l’intention stratégique, nécessairement abstraite...

Le premier jour d'une formation en management, le formateur entre dans la salle avec une enveloppe à la main : - Bonjour à tous, avant de commencer, je dois vous dire que j'ai écrit une prédiction qui se trouve dans cette enveloppe. Nous l'ouvrirons en fin de journée. La fin de la journée arrive et un des participants demande ce qu'il y a dans l'enveloppe. Le formateur la lui tend et lui demande de lire son contenu à haute voix. Il n'y a qu'une phrase : - Cette formation se finira sur la question suivante :  Comment gérer son chef ? Les mots pouvoir et domination sont totalement absents de la littérature managériale ou sur le leadership alors qu'on ne parle que de cela. Le mot pouvoir peut avoir un sens bien trop large pour être utilisé correctement. Pour les besoins de la réflexion du jour il n'aura que le sens du pouvoir hiérarchique dans une organisation et son exercice. Le mot domination  sera pris dans le sens d'une opposition de volonté ...

Leadership, c'est bien. Mais quid du Followership ? Être un bon chef est difficile, mais être un bon suiveur, c'est comment ? Les différents types de personnalité sont souvent étudiés en management mais moins les attitudes au travail. Robert Kelley a écrit en 1992  The Power of Followership: How to create leaders people want to follow and followers who lead themselves (Comment créer des leaders que les gens veulent suivre et des suiveurs autonomes). Il a notamment étudié l'attitude de ceux qui ne dirigent pas, et les comportements qui semblent déterminer s'ils sont efficaces ou non. Il en déduit deux dimensions comportementales à analyser : - Dans quelle mesure les suiveurs exercent une pensée critique indépendante ? - Dans quelle mesure les suiveurs sont-ils passifs ou bien actifs ? Ainsi, 5 profils différents émergent. Followership exemplaire Les exemplaires font preuve d'un engagement actif et d'une pensée critique indépendante. Ils pensent par eux-mêmes et ...

Elle sert à annoter un texte, écrire son nom et sa classe, parfois la date du jour. Mais ce n'est pas la raison de sa création. Fidèle à la démarche de ce blog de remonter le plus loin possible dans ce qui est fondamental en leadership et management, je suis parti en quête de la loi des lois en management. J'ai été interrogé récemment sur la loi de Pareto. A l'issue, j'ai décidé de me constituer un bréviaire avec quelques unes de ces lois empiriques à la fois drôles et rarement fausses qui ont toujours un certain succès.  Il en existe beaucoup qui souvent portent le nom de leur inventeur/découvreur (des hommes). Ainsi, j'ai (re)découvert Pareto donc, Douglas, Murphy ou d'autres encore. Et je me suis posé une question : Existe-t-il un lien en toute ces lois, une sorte de loi des lois, pour les gouverner toutes ? Le début a été chaotique mais cela s'est peu-à-peu structuré… Et puis cela a été comme un flash ! Il a fallu vérifier mais il semble bien que la répo...

Vous n'en avez pas marre ? A longueur de magazines RH ou de réseaux sociaux pro, ce sont toujours les mêmes poncifs, les mêmes évidences présentées ad nauseam comme incroyables. Chaque mode devient "révolutionnaire" et le bullshit y prend une place considérable. Parallèlement, dans les formations que j'anime, mes coachings et mes conversations avec mes pairs ou des managers, la loi de Pareto vient à s'appliquer : 80 % de ces échanges finissent sur une seule et même question : comment gérer son chef ? Comment lui dire que… ? Comment lui faire comprendre que… ? Le management vit une crise profonde, incapable de trouver en lui-même l'énergie et les ressources de son adaptation. Nous subissons le spectacle normé de la compétence à grands coups de phrases lénifiantes et dont la noblesse de l'auteur supposé est priée d'éclairer, au moins un peu, son messager de circonstance. Comme si citer Confucius conférait de facto une part de sa sagesse. Le management f...

Le management actuel cherche à s'ouvrir à de nouvelles pratiques qu'il a pourtant du mal à intégrer : écoute active, bienveillance, communication non violente (CNV). Si ces efforts sont souvent sincères, cette difficulté tient notamment au fait que ces pratiques cachent un changement conceptuel qui reste impensé. Ils ne s'agit pas simplement d'étoffer une boîte à outils déjà pleine mais d'ouvrir un champ du management trop longtemps ignoré. Il y a bien quelques tentatives pour nommer ce champ -management bienveillant, servant manager, manager-coach ou management féminin…(!?)- mais t ous échouent car il n'est ni nouveau, ni un remplaçant, ni un opposé mais un complément tenu dans l'ombre.  Il s'agit de faire cesser une hémiplégie managériale . Or, il existe un nom depuis des siècles, mais qui ne vient pas de chez nous : yin-yang. Cela fait des mois que je tourne autour de ce sujet. Comment faire percevoir l'essence de cette notion si largement mal com...

Environ 55 % de la communication passant par le corps (38 % par le ton de la voix et 7 % par les mots), une large partie de ce qu'un dirigeant ou manager fait passer comme messages à ses équipes passe par là où il se trouve. Alors que j'étais son RRH, un directeur de filiale m'a dit lors de ma prise de poste : un RRH n'a rien à faire dans son bureau .  Dans son idée, un RRH devait être au contact des équipes et tout savoir sur ce qui se passe. Il ajoutait qu' un RRH surpris,  c'est une faute professionnelle . Il y a quelques semaines, je lisais sur LinkedIn le témoignage d'un dirigeant qui faisait part de son désarroi suite au déménagement de son entreprise dans de nouveaux locaux.  Ils sont manifestement fonctionnels et spacieux et lui dispose enfin d'un grand bureau avec une belle vue.   Il en était très fier. Rapidement pourtant, il a ressenti un malaise. Quelque chose n'allait pas, mais quoi ? Il se trouvait isolé des équipes. Dans les locaux pré...

Le leader se caractérise notamment par sa capacité à décider vite. Dans un environnement stable où les erreurs se corrigent, décider vite équivaut souvent à décider bien. Or nous vivons dans un monde de plus en plus insaisissable (VUCA) aux enjeux croissants. Décider vite sans garantir de bien décider signifie alors perdre des chances irrécupérables. La pensée réflexe – cette logique d'opposition – ne suffit plus à assurer la prospérité des organisations ni à prévenir les risques d'éviction. J'appelle duellité cette pensée par contraires exclusifs : froid s'oppose à chaud, bon à mauvais. Le "ou" y règne en maître. Son illustration la plus criante en entreprise ? L'antagonisme problème ou solution : un problème n'est pas une solution, une solution n'est pas un problème. Idéogramme chinois pour changement, simple ou loi fixe (archaïque) Pourtant, cette approche heurte souvent le bon sens. Les choses se révèlent plus complexes. Je propose ici de pens...