[hors série] Management sous canicule : pourquoi le froid nous va si bien, et la chaleur nous met à mal
C'est une scène ordinaire d'hiver : le thermomètre baisse, les collaborateurs sortent manteaux et les pulls. Personne ne bronche. On sait s'adapter au froid.
Puis vient l'été, la canicule durable, et le thermomètre franchit les 40 - 43°C à l'ombre.
Dès que l'on évoque l'idée de modifier les rythmes ou de s'alléger, on sent une rétissance et on en appelle à la « volonté » pour rester professionnel.
Pourquoi cette asymétrie ? Parce que le réchauffement climatique prend à revers des millénaires d'ancrage culturel.
Le grand retournement de l'énergie
Depuis l'aube de l'humanité, l'hiver a toujours été le grand adversaire. Le moment où il fallait produire de l'énergie pour survivre.
L'homme sait fabriquer du chaud. Nos structures managériales se sont construites sur ce modèle : la lutte, l'effort cumulatif face à la contrainte.
L'été, à l'inverse, était le moment de l'allégresse et de l'expansion naturelle. On enviait les régions tropicales qui n'ont pas d'hiver.
Mourir de froid était une image proche alors que mourir de chaud nous semble profondément exotique.
Aujourd'hui, notre logiciel conceptuel explose.
Le froid nous demandait de l'énergie ; la chaleur extrême nous en sature. Face à ce trop-plein d'énergie thermique, le corps humain ne peut pas « produire » du froid, il peut seulement essayer de l'évacuer. Biologiquement, un cerveau en surchauffe ralentit pour se protéger. C'est une nécessité physique.
Et cette chaleur qui nous accable n'a rien à voir avec celle que nos organisations savaient domestiquer.
La chaleur du four, de la machine ou du moteur était un sous-produit direct de notre activité, le prix de la production.
La chaleur climatique, elle, est un sous-produit très indirect, largement différé dans le temps et dilué dans l'espace : elle résulte du CO₂ libéré par ces mêmes machines il y a longtemps.
La tension cognitive est telle pour chacun de nous que l'explication que tout ceci est faux se révèle, pour certains, irrésistible.
Le lien pourtant existe, mais il est insaisissable à l'échelle d'un atelier ou d'un open space. La sueur du chaudronnier avait un sens ; la sueur immobile du salarié sous canicule n'en a aucun.
Pour parer cette nécessité, nous avons inventé la climatisation, une technologie littéralement conçue pour retirer de l'énergie du système.
Mais la clim a ses limites, ses pannes, et elle n'est pas magique. Surtout, elle laisse entière la question des travailleurs en extérieur : chantiers, livraisons, agriculture, maintenance…
Pour eux, la nécessité physique se heurte de plein fouet à l'absence de tout refuge technique.
L'adaptation est d'abord un deuil, elle interroge notre lien à la fatalité.
Le double bug du management : volontarisme et moyennes piégées
Face à cette réalité, le management classique souffre d'un double bug.
Le premier, c'est le culte du volontarisme, qui traite la nécessité physique comme une simple affaire de bonne volonté. Transpirer devient une faiblesse, ralentir une faute morale, chercher l'ombre un manque de professionnalisme. C'est la "maladie managériale" dans toute sa splendeur.
Le volontarisme devient une forme de pensé managériale "positive" (je vais bien, tout va bien).
Le second, plus sournois, est le piège des moyennes. Nos outils de pilotage – budgets, objectifs, plans de charge, comparatifs N-1 – sont fondés sur un présupposé : l'avenir prolonge le passé.
Mais avec le réchauffement climatique, ce présupposé vole en éclats. La canicule n'est plus un pic isolé qu'on peut lisser dans une moyenne annuelle rassurante. Elle devient un régime de dérive permanent, où les normales saisonnières se décalent et où les extrêmes se succèdent sans que l'historique nous aide à anticiper.
Imaginez une casserole d'eau sur le feu.
Vous mesurez sa température toutes les minutes. Tant qu'elle est à 30°C, 40°C, 50°C, votre courbe a l'air calme et prévisible.
Mais quelle est sa température moyenne pendant cette montée ? La question n'a aucun sens, parce que vous savez qu'un apport continu d'énergie va la mener à l'ébullition. La seule information pertinente, c'est la quantité d'énergie ajoutée et la rapidité de la hausse.
C'est exactement la situation de nos organisations : les moyennes glissantes et les référentiels passés deviennent des illusions d'optique. Manager avec ces instruments-là sous une dérive climatique, c'est piloter un bateau en regardant le sillage plutôt que la mer.
Il n'y pas de "retour" à la "normalité".
La chaleur, révélateur d'un impensé du pouvoir
Ce double bug en cache un troisième, plus ancien et plus profond.
Depuis les débuts de l'ère industrielle, le management s'est construit notamment sur le prolongement du projet de "dressage des corps" (Foucault) : horaires, postures, codes vestimentaires, répartition dans l'espace.
Ce pouvoir disciplinaire est si bien intériorisé qu'on n'y pense plus.
La canicule le rend soudain visible, et insupportable même si nous pouvions déjà l'observer avec le télétravail.
Elle rappelle que le corps du salarié n'est pas un outil, mais un organisme qui a ses propres besoins. Transpirer, ralentir, chercher l'ombre ne sont pas des fautes professionnelles : ce sont des réponses biologiques légitimes à une saturation énergétique.
Pourtant, le réflexe managérial reste souvent celui de la discipline : en appeler à la volonté, à la tenue, comme si la chaleur était une faiblesse morale.
C'est ici que le leadership doit opérer un basculement : passer du corps-objet, qu'on contraint, au corps-sujet, qu'on écoute. L'autorité ne consiste plus à tenir les corps, mais à leur faire confiance et à aménager les conditions de leur viabilité.
L'art du leadership : naviguer dans les zones d'incertitude
Le rôle d'un leader n'est pas de nier les contraintes économiques, ni de nier la réalité biologique, ni de se réfugier dans des courbes rassurantes. Son rôle est d'arbitrer.
Les contraintes sont lourdes, des horaires de magasins engagés auprès des clients, des lignes de production interdépendantes, des cadres contractuels rigides.
Un manager ne peut pas dissoudre son organisation d'un trait de plume. La rigidité s'épuise à exiger un effort de volonté stérile et à comparer ses KPI à l'année dernière comme si de rien n'était, la lucidité cherche les marges de manœuvre.
Si on ne peut pas changer les horaires, comment adapte-t-on les temps de pause ? Comment allège-t-on le formalisme, ces reportings ou ces codes vestimentaires qui, sous 35°C, deviennent une charge cognitive de trop pour un cerveau déjà en surchauffe ?
Comment utilise-t-on la subsidiarité pour laisser les équipes organiser leur propre survie thermique là où les process ne sont pas figés ?
Un exemple minuscule, mais parlant : dans un entrepôt logistique, sans toucher aux rotations, un responsable a instauré un « point hydratation tournant » de cinq minutes par heure. Les erreurs de préparation de commandes ont chuté de 15 % lors du pic de chaleur. Ce n'est pas un exploit, c'est juste l'intelligence de l'adaptation.
C'est peut-être cela, le grand retour que le climat nous impose : redécouvrir que la nature n'existe pas, si l'on entend par là un dehors inerte où diluer nos excès. Il n'y a que des boucles plus ou moins longues.
La chaleur du moteur qu'on croyait évacuée hier est la canicule qui ferme notre boutique aujourd'hui. Le "dedans et le dehors" ne font qu'un, et le leadership, qu'il le veuille ou non, est devenu une affaire de thermodynamique planétaire.
L'autorité ne se mesure plus à la capacité de maintenir un cadre immuable par la force, mais à l'intelligence de le rendre le plus adaptable face au réel. Face à un été qui redéfinit les règles du jeu, le courage managérial consiste à lâcher le dogme de la volonté optimisatrice pour embrasser le pragmatisme de l'adaptation.
« Le corps humain entre dans une machinerie de pouvoir qui le fouille, le désarticule et le recompose. Une "anatomie politique", qui est aussi une "mécanique du pouvoir", est en train de naître ; elle définit comment on peut avoir prise sur le corps des autres, non pas simplement pour qu'ils fassent ce qu'on désire, mais pour qu'ils opèrent comme on veut, avec les techniques, selon la rapidité et l'efficacité qu'on détermine. »
— Michel Foucault, Surveiller et punir, 1975
Thierry Cammarata
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