Amour, désir et liaisons au travail : la carte du leader

L’amour au travail n’est pas un accident.

C’est une conséquence logique d’un monde où nous passons l’essentiel de notre vie sociale et de notre estime au bureau.

Cette analyse n'a pas pour objet ou pour but de promouvoir ou de condamner moralement ces dynamiques, mais de les observer comme un fait systémique. Pour un leader, cette réalité dépasse la simple anecdote : elle constitue l’un des tests les plus concrets de son autorité et de la solidité de l'organisation qu'il guide.

Et pour le comprendre, une vieille idée politique peut nous éclairer.

Au Moyen Âge, les théoriciens du pouvoir ont forgé le concept, développé par Ernst Kantorowicz, des « deux corps du roi ».

Le souverain incarnait à la fois :

• un corps physique, mortel, sujet aux passions et aux faiblesses ;

• un corps institutionnel, éternel, symbole de la fonction, de la loi et de l’ordre.

Son devoir suprême était de ne jamais laisser l'un compromettre l'autre.

Aujourd’hui, tout leader, tout membre d'une organisation, se trouve dans une situation similaire.

Il a un corps humain, avec ses désirs, ses attirances, sa vulnérabilité.

Et il incarne un corps organisationnel : la fonction, l’équipe, l’éthique collective, la confiance systémique. Le leader en est le garant.

Là où le désir apparaît au travail, cette dualité entre en tension et ignorer cette tension, c’est risquer la confusion des "corps" et le chaos qui en découle.

La réprimer rigidement, c’est oublier que l’on dirige avant tout des êtres humains.

Y laisser libre cours, c'est oublier qu'on a une organisation à faire tourner en incarnant justice et exemplarité.

Alors, quelle posture adopter ?

Comment tenir ensemble ces deux corps sans les trahir ni les opposer ?

Ce n’est pas qu'une question de morale individuelle. C’est une question d’architecture du pouvoir et de souveraineté pratique.

Pourquoi le bureau est un terreau fertile

Le cadre professionnel est devenu l’un des derniers espaces de rencontre authentique. La proximité prolongée (plus de 1500 heures par an), l’intensité partagée dans les projets et le fait de se voir « briller » dans son élément créent un cocktail puissant.

La thérapeute Esther Perel* éclaire cette mécanique humaine :

• La distance et les retrouvailles du quotidien entretiennent le désir.

• Voir l’autre compétent et admiré est un puissant attracteur.

• Les révélations informelles brisent l’image figée du collègue.

• Construire une réussite commune crée déjà une histoire à deux.

Cette alchimie est prévisible. La question n’est pas si elle se produit, mais comment nous, leaders, y répondons.

Les deux pièges symétriques (et comment les éviter)

Face à cette énergie, les organisations tombent souvent dans l’un de ces deux extrêmes :

🔴 Le piège de l’angélisme complice : « C’est la vie, on ne fait rien. »

Risque : Favoritisme, injustice, corruption lente de la confiance collective.

Erreur : Laisser l’énergie vitale submerger la structure.

🔴 Le piège de la rigidité autoritaire : « C’est interdit, point final. »

Risque : Climat de peur, hypocrisie, relations clandestines.

Erreur : Laisser la structure étouffer la vie qu’elle devrait servir.

Ces postures échouent car elles voient dans l’attirance un problème à éliminer. La voie du leader stratégique est de la voir comme une tension à équilibrer.

La voie du leader : incarner la polarité souveraine

La juste posture ne consiste pas à choisir un camp, mais à tenir ensemble deux pôles également nécessaires :

🟦 Le Pôle STRUCTURE (Devoir & Éthique)

Rôle : Protéger l’équité et l’intégrité du système.

Action : Garantir des processus objectifs (promotions, évaluations) qui rendent impossible le favoritisme.

🟠 Le Pôle HUMANITÉ (Empathie & Pragmatisme)

Rôle : Reconnaître la complexité affective sans jugement moral.

Action : Créer un cadre de dialogue sécurisant pour aborder les tensions.

L’exemplarité est l’équilibre vivant de cette polarité. Un dirigeant qui nie le pôle humain devient un censeur aveugle. Un dirigeant qui néglige le pôle structurel devient une source de chaos. 

Le leader est celui qui peut dire avec autant de justesse :

« Je comprends comment cela a pu arriver » ET « Notre devoir est de protéger la confiance de cette équipe. »

L’ultime test : quand la tentation vient du leader lui-même

Le test décisif survient lorsque l’attirance naît du côté du leader. C’est ici que se joue la véritable souveraineté.

La Faiblesse (L’Ombre) : Croire que son statut offre une immunité. Céder et devenir la source du chaos.

La Force (L’Éveil) : Reconnaître cette tension intérieure avec une lucidité radicale. Y répondre par un acte de structure immédiat :

• Instaurer une distance professionnelle.
• Opérer une transparence volontaire avec un pair ou les RH.
• Recadrer les rôles pour supprimer tout conflit d’intérêts.

Cet acte d’humilité et de discipline ne diminue pas l’autorité, il la fonde. Il prouve que le leader se soumet aux mêmes exigences éthiques qu’il impose.

Et puis il y a l'inavouable

Cette analyse serait incomplète, et confortablement naïve, si elle s'arrêtait aux tensions avouables, à celles qui pourraient, avec de la bonne volonté, être portées à la lumière d'un protocole RH.

Il existe une autre catégorie : les rapprochements inavouables. L'adultère par exemple qui utilise le bureau comme couverture et alibi. La relation cachée avec un subordonné direct, sciemment niée. La liaison qui n'est pas seulement une affaire privée, mais une opération clandestine au cœur de l'organisation.

Ici, les mécanismes décrits par Perel sont poussés à leur paroxysme, je ne le sais que trop bien. Le secret lui-même et la nécessité de la dissimulation crée une complicité bien plus forte que l'attraction initiale. Le travail fournit le prétexte, le lieu, le temps et le langage codé.

Pourquoi un leader doit-il cartographier cette zone, même sans jamais y entrer ?

Parce qu'elle existe et qu'elle a un impact systémique. Une relation clandestine peut créer des alliances occultes qui court-circuitent la structure officielle, fausser des décisions, corrompre l'information et installer une méfiance généralisée, même chez ceux qui n'en savent rien, mais qui ressentent les effets d'une solidarité "inexplicable".

Parce que son enjeu n'est plus l'équilibre, mais la souveraineté. Face à l'inavouable, la « polarité » ne tient plus. 

Le pôle HUMANITÉ (🟠) est perverti en duplicité, et le pôle STRUCTURE (🟦) est sciemment trahi. Le leader n'est plus confronté à une tension à gérer, mais à une attaque contre les fondements du système dont il est le gardien.

Parce que c'est le test ultime de sa lucidité. Un leader qui refuse de voir que cette zone existe se rend volontairement aveugle à une part de la dynamique réelle de son organisation. Son rôle n'est pas d'espionner, mais de comprendre les tensions qui, lorsqu'elles restent dans l'ombre, finissent toujours par produire du chaos en pleine lumière : démissions, conflits explosifs, perte de crédibilité.

Quelle posture alors ?

Il ne s'agit pas de mener des enquêtes, mais de préserver radicalement les deux piliers qui rendent l'inavouable à la fois plus risqué et moins nécessaire :

Renforcer la STRUCTURE (🟦) par une transparence impitoyable des processus. Lorsque les promotions, les budgets et les évaluations sont totalement objectivés et traçables, le favoritisme secret perd une grande part de son utilité. La clarté est le pire ennemi de la corruption.

Nourrir une HUMANITÉ (🟠) authentique et non naïve. Créer un climat où les frustrations, les désirs et les tensions avouables peuvent s'exprimer dans un cadre sécurisé. Parfois, l'inavouable prospère parce que l'avouable n'a nulle part où aller. Offrir des espaces de dialogue et de médiation peut désamorcer ce qui, autrement, serait refoulé dans la clandestinité.

Le leader stratégique reconnaît cette ombre. Il n'y vit pas, il ne la fouille pas obsessionnellement, mais il en calcule la présence dans sa géopolitique interne. Il sait que la lumière crée des ombres, et que la santé d'un système ne se mesure pas à l'absence d'ombres, mais à sa capacité à en contenir la croissance toxique.

C'est là que la « sagesse pratique » atteint son degré le plus élevé : maintenir un système assez juste pour que la tricherie soit difficile, et assez humain pour qu'elle ne soit pas le seul exutoire.

On le voit, ce type de situation ne pose finalement des problèmes que dans les organisations déjà fragiles.

Trois principes d’action pour un équilibre concret

Cette intelligence se traduit par des actes qui matérialisent l’équilibre :

• Transparence Protocolaire : Pour les relations à risque (lien hiérarchique), un protocole de déclaration aux RH permet de mettre en place des garde-fous protecteurs (comme un changement de rattachement), non par surveillance, mais par protection de tous.

• Vigilance Culturelle : Cultiver activement un environnement où la frontière entre séduction consentie et harcèlement est claire, connue de tous et défendue.

• Neutralité Structurelle : S’assurer que les processus d’évaluation et de promotion sont objectivés, transparents et indiscutables. C’est le socle qui rend la confiance possible.

Conclusion : Le Test de la solidité du système

Au terme de cette réflexion, un principe se dessine : une relation au travail ne crée un chaos durable que dans une organisation déjà fragile.

L'attirance, le désir, la liaison, même clandestine, ne sont pas en eux-mêmes des pathologies. Ce sont des phénomènes humains prévisibles dans un espace de vie collective. Ils deviennent pathogènes uniquement lorsqu'ils rencontrent un terrain fertile : une culture de favoritisme, des processus opaques, une justice perçue comme défaillante, ou la Direction qui a déjà perdu sa crédibilité éthique.

En ce sens, le désir au travail est un puissant liquide révélateur. Versé sur la structure organisationnelle, il met en lumière :

• Les fractures dans l'équité des processus.

• La porosité des frontières éthiques.

• La faiblesse des mécanismes de confiance.

Ainsi, la question stratégique pour un leader n'est pas : "Comment empêcher mes collaborateurs de tomber amoureux ?"

Mais : "Comment bâtir une organisation si solide, si juste et si transparente qu'elle puisse absorber les tempêtes émotionnelles, y compris les liaisons et les ruptures, sans que son fonctionnement, sa confiance interne ou sa performance n'en soient durablement altérés ?"

Votre rôle, en tant que leader, n'est donc pas de devenir le censeur des cœurs, mais l'architecte de la résilience. En cultivant l'équité, la transparence des décisions et l'exemplarité, vous ne supprimez pas le désir, vous le désamorcez de son potentiel corrupteur.

Vous construisez un système où la vie, dans toute sa complexité affective, peut s'exprimer sans devenir une arme de destruction systémique.

Le travail reste un incubateur émotionnel puissant. 

Sachons en être les architectes conscients et résilients.

Thierry Cammarata

J’accompagne les dirigeants et managers à trouver l’équilibre souverain entre la force de la structure et l’énergie de la vie.

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Image par Hữu Thanh Cái de Pixabay

Sources des observations

• Amour au travail : pourquoi 62% des Français craquent... (Scop3)
• Les études dédiées aux relations amoureuses... (Le Figaro)
• L'amour au travail : 14% des couples se forment au bureau (France Info)
• 62% des salariés ont déjà eu une aventure... (Le Parisien)
• Relation amoureuse au travail : quelles limites (Caf.fr)
• *Esther Perel : Le secret du désir dans une relation durable TED Salon NY2013 February 2013 (youtube)