Vous pensez que la formation ne marche pas ? Vous avez raison.

Il existe un immense malentendu sur la formation et son (in)efficacité à long terme.

Si la formation professionnelle s'est créée pour la transmission de savoir-faire dans l'entreprise, quand il s'est agi de transmettre des savoir-être ou des savoir-faire mais qui impliquaient un changement de vision de son propre travail, des attitudes, des postures, les méthodes ont été simplement transposées et j'ai pu constater que cela marche mal et ne dure pas.

Pourquoi ?

Parce que cela ne peut pas marcher. En voici la raison principale.

Mais d'abord une histoire.

1/3 de pilotes en moins = perte de la 1/2 des points de vue 

Dans les années 80, de nouveaux avions de ligne ont été mis au point et ont commencé à être mis en service. 

Leur particularité ? Grâce au développement de l'électronique de bord, l'équipage de 3 membres jusque-là passait à 2 seulement.

En effet, de deux pilotes et un mécanicien de bord, l'équipage passait à deux pilotes seulement. Le mécanicien de bord disparaissait donc au profit de l'électronique de bord, ou avionique.

A l'époque, les pilotes n'ont pas eu les ressources pour expliquer leur malaise face à cette évolution et leur opposition est vite passée pour une revendication catégorielle ou pour une forme de résistance au "progrès".

Ce qu'ils n'ont pas su dire est que, en perdant un 1/3 de l'équipage, ils perdaient en fait 50 % des points de vue à bord. Le point de vue du mécanicien navigant disparaissait.

En effet, si les pilotes sont responsables de la trajectoire de l'avion, le mécanicien navigant l'est de son bon fonctionnement. 

Leur "sens du beau" est différent et complémentaire.

Évidemment, si la plupart du temps ces points de vue convergent, ils divergent le jour où pour sauver la trajectoire de l'avion, il faut mettre à risque son bon fonctionnement comme, par exemple, faire un virage trop serré, pousser les réacteurs au-delà de leurs limites, etc.

Aujourd'hui, c'est l'ordinateur qui gère toute la partie "bon fonctionnement", et qui transmet les informations aux 2 pilotes, et aussi une large part de la trajectoire de l'avion via les aides automatiques au pilotage.

Ainsi, l'équipage est passé de 3 à 2 et ils ne pilotent plus directement l'avion mais les systèmes automatisés qui, eux, pilotent effectivement l'avion. 

Cette nouvelle situation crée des difficultés cognitives qui ont pu conduire à des drames comme le Rio-Paris ou des miracles bien involontaires comme ce vol de Air Transat en panne sèche au dessus de l'océan Atlantique et qui s'est posé en vol plané le 24 août 2001 après avoir par erreur laissé les réservoirs se vidanger...

Dans ce dernier exemple, le point de vue du mécanicien navigant a pu manquer.

Pourquoi ne faisons nous pas ce que nous savons faire ?

Il a donc fallu apprendre à piloter de nouveaux avions mais aussi, et c'est de loin le plus difficile, apprendre le nouvel état d'esprit, une nouvelle vision nécessaire pour intégrer ces apprentissages.

Or, ce sont notre état d'esprit, notre vision des choses qui nous empêchent de mettre en place durablement ce que nous avons appris, individuellement ou collectivement (on parle alors de "culture").

Pourquoi ce travail n'est-il pas fait ?

- L'évidence du progrès : le nouvel apprentissage est considéré par nature supérieur à la pratique actuelle,

- L'inconscience : la question du nouvel l'état d'esprit posée par le nouvel outil est ignorée,

- L'inconsistance : le fabriquant et le formateur ignorent l'étendue du changement provoqué cherchant à le présenter sous une forme contradictoire, à la fois immense et facile,

- L'inconstance : la méthode, le produit, si longtemps vantés, deviennent suspects et aux défauts avérés face à la nouveauté.

Il y a bien des efforts réussis sur les croyances dans l'animation des formations mais ils se concentrent souvent sur la conduite du groupe, pas sur les contenus.

La construction de l'état d'esprit ou de la nouvelle vision nécessaire à la bonne intégration des nouveaux apprentissages par les stagiaires est le centre de l'approche innovante que nous proposons.

Or, il est le plus souvent négligé car ignoré.

Par exemple, il existe de nombreuses formations sur la gestion des conflits, la communication non violente ou pour un management plus participatif, mais elles n'auront pas d'impact durable sur une personne ou dans une entreprise pour laquelle le conflit est le mode normal, voire privilégié, de régulation des relations sociales ou professionnelles et dans laquelle le monde se partage entre dominants et dominés (ils seront dominants).

Cette approche innovante nécessite un travail d'analyse en amont qu'il faut voir comme un investissement : elle est la garantie de ne pas avoir à y revenir.

Une formation qui ne contient pas un module sur l'état d'esprit nécessaire à l'intégration des connaissances ne peut garantir un résultat efficace et durable.

Thierry Cammarata

arbitrium14
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