L'Organic Design en management

En 1987, John BOYD (ancien officier de l'USAF et stratégiste, 1927 - 1997) a pris le temps de rassembler et d'éditer ses principaux briefings.

J'ai déjà longuement évoqué les travaux de cet homme, notamment sa boucle décisionnelle OODA, qui reste, à ce jour, son œuvre la plus (re)connue.

Au cours de sa vie, et à la lecture de ses travaux, on ne peut qu'être saisi par l'approche presque naturaliste de John BOYD. Ces briefings érudits font appel à la physique, aux mathématiques, à l'histoire de la stratégie. Et comme les deux premières, il semble avoir été en quête des lois naturelles qui gouvernent la conflictualité : les raisons pour lesquels les humains se battent et les qualités et ressources de ceux qui l'emportent.

Malheureusement pour lui, John BOYD n'était pas universitaire et n'a pas écrit de livre ce qui nuit à son aura académique.

Malheureusement pour nous, ces travaux restent, en France mais pas seulement, le sel de quelques fous-furieux qui s'intéressent à ce qui n'intéresse personne.

Il faut ici remercier Tyson WETZEL d'avoir mis en ligne (ici) les briefs et articles de John BOYD et de les avoir ainsi rendu accessibles.

Dans celui qui va retenir notre attention, il aborde la question du "command and control" et développe son idée d'Organic Design.

Je comprends cette idée comme le fait que 1/ il est plus efficace de travailler sur les conceptions que les personnes peuvent avoir d'une situation que sur la multiplication des données et 2/ qu'il est plus simple de travailler dans le sens du fonctionnement naturel des personnes que contre.

Après un jugement aussi concis que sévère des "fiascos" de l'armée américaine ayant jalonnés la décennie 70, il présente comme une erreur les mesures correctives adoptées, ie la multiplication des systèmes informatisés de recueil et de traitement de données. 

Harmony, Initiative, Variety, Rapidity

Selon lui, pour le commandement, la direction, une approche différente devrait être explorée : la "nature implicite" (implicit nature) de l'humain et l'Organic Design.

Ainsi, il y aurait besoin de (traduction libre) :

- perspicacité et de vision pour dévoiler les plans de l'adversaire tout en nourrissant les prévisions pour les siens,

- concentration et direction pour atteindre ses buts,

- adaptabilité pour faire face à l'incertitude et un environnement changeant,

- sécurité pour rester imprévisible.

Et effet, toujours selon lui :

- Sans perspicacité ou vision, l'organisation ne peut faire le lien entre le présent et le futur,

- Sans concentration ou direction, il ne peut y avoir harmonie (ndla : cohérence et cohésion) ou initiative,

- Sans adaptabilité, on ne peut y avoir d'actions à la fois rapides et variées,

- Sans sécurité, on dévient prévisible donc, et on perd le bénéfice de ce qui précède.

Sur ce dernier point, plus loin dans son exposé, Boyd rejette l'idée de compétition interne. Il met au contraire en avant que seule la coopération la plus étroite permet de faire face collectivement à l'incertitude ou l'adversité.

Ces 4 notions (harmonie, Initiative, variété et rapidité) forment 2 binômes et interagissent selon 3 tensions.

Harmony & Initiative / Variety & Rapidity

Boyd a peu développé par écrit ces 4 notions qui pourtant sont fondamentales.

Pour des questions pratiques, je vous propose ici de vous mettre dans la situation du management d'une équipe en entreprise. Selon ce modèle, son succès serait lié à sa capacité (équipe + manager) de développer l'harmonie et le sens de l'initiative en interne et associer rapidité et variété dans ses actions. Le manager avisé est invité à faire l'effort d'adapter cette vision globale aux nécessités de sa propre situation.

Deux binômes - 1 tension

C'est la seule tension qu'évoque Boyd. Il considère harmonie et initiative d'une part et variété et rapidité d'autre part.

Selon lui, harmonie (cohérence et cohésion, communication implicite), et esprit d'initiative -les plus fins lecteurs de ce blog auront vu ici une notion proche de l'effet majeur- permettent de lutter contre le désordre (la friction) inhérent à l'action alors que rapidité et variété sont plutôt des facteurs de désordre. 

Sans harmonie et initiative, rapidité et variété deviennent confusion et chaos.

Sans rapidité et variété, harmonie et initiative deviennent rigidité.

Deux binômes - 2 tensions internes

A la lecture de ce document, me sont apparues deux autres tensions, internes cette fois qui doivent être arbitrées en permanence.

La recherche de l'harmonie peut faire abandonner l'initiative (l'équipe n'est alors plus gouvernée que par et pour la gestion et la préservation des équilibres internes) et inversement, le développement de l'initiative peut défaire l'harmonie ("chacun peut agir de son propre chef" devient vite "chacun poursuit son propre but").

De la même façon, la recherche de la rapidité peut faire abandonner la variété (faire toujours la même chose est souvent plus rapide que devoir choisir entre plusieurs options) et inversement, le développement de la variété (customisation, personnalisation) peut faire dramatiquement perdre en rapidité (s'il faut tout réinventer à chaque fois).

*    *    *

Je ressors de cette lecture avec la conviction d'avoir fait un pas en avant sur 4 notions, comme autant d'axes stratégiques pour le management d'une équipe :

Harmonie (cohérence et cohésion)

Initiative (capacité à prendre des décisions et à agir de son propre chef dans le sens des buts poursuivis et des décisions déjà prises)

Rapidité (capacité à faire, mais aussi à changer, vite)

Variété (des actions possibles mais aussi des stratégies)

Fidèle à sa pensée manifestement arborescente et ramificatrice, Boyd développe ensuite une critique du système de "command and control" (trop mécaniste et parfois auto-centré) et il en déduit, in fine, que le titre de son brief n'était pas le bon. Il décide de le changer pour :

Appreciation and leadership

A loser is someone —individual or group —who cannot build snowmobiles when facing uncertainty and unpredictable change;

Whereas,

A winner is someone —individual or group —who can build snowmobiles, and employ them in an appropriate fashion, when facing uncertainty and unpredictable change.

John Boyd, Revelation circa 1987

Source : Organic Design for Command and Control circa May 1987 

Thierry Cammarata

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