ⵣ arbitrium14

Samedi 8 août 2009, quelque part en région parisienne, dans mon bureau de responsable RH. Dans cette entreprise, on travaille aussi le samedi, sauf le personnel support auquel j'appartiens. Pourtant, ce matin là, à 9 h, j'ai un rendez-vous que ne n'ai pu placer à un autre moment. 9 h 05... 10... 15... personne ne vient, et personne ne viendra. Écrire, dessiner, comprendre, décider Foutu pour foutu, j'ai deux heures tranquille devant moi, un luxe. Je sors mon cahier et je commence à écrire : méthode de raisonnement tactique (MRT). Cela fait un mois que je suis en poste et je commence à comprendre comment les choses fonctionnent. Mon directeur m'a chargé de mettre en place un changement important, changement sur lequel la personne qui m'a précédé s'est cassée les dents. Je commence à évaluer les forces en présence (équipes, hiérarchie, syndicats, fonctions supports) et je caractérise un adversaire, je regarde ma mission et comment tout cela s'articule.  Un...

A longueur d'articles ou de livres, nous avons tous les outils et conseils pour devenir d'excellents managers (promouvant, autonomisant, encourageant, à l'écoute). Les mêmes nous décrivent les mauvais comportements et attitudes qui relèvent de ce que l'on pourra appeler le mauvais management (micro-management, contrôle excessif, défiance, indécision) et les catastrophes qu'il provoque. Ces critères sont connus et balisés. Nous sommes loin du sketch des Inconnus sur les bons et les mauvais chasseurs, entré dans la culture populaire. Or, aussi bien dans ma pratique que dans mes échanges avec mes pairs, ce mauvais management est présent partout, localement ou de façon systémique, et les catastrophes annoncées n'ont pas lieu. Les effondrements organisationnels ne se produisent manifestement pas. Les entreprises concernées fonctionnent. Je vous propose de voir d'abord pourquoi il est normal que le mauvais management reste largement répandu et pas inefficace pu...

Il y a 25 ans, j'entrais à  l’École des officiers de la gendarmerie nationale (EOGN), à Melun (devenue Académie militaire) pour une formation militaire de 4 mois comme officier de réserve. Je n'étais pas le meilleur des élèves de cette école mais nombre de ces enseignements m'accompagnent encore quotidiennement aujourd'hui. 25 ans plus tard, je mesure que toutes les fois où j'ai cru pouvoir m'éloigner de ces enseignements, j'y suis revenu plus admiratif encore de leur pertinence et de leur efficacité. À titre d'exemple, le rôle central de la responsabilité indéfectible du leader, seule gage de ses progrès et apprentissages continus. Le corolaire de cette responsabilité est le besoin d'aide et de soutien comme autant de guides de l'action de ses pairs et supérieurs.  Évidement, en 25 ans, j'ai travaillé (un peu? beaucoup?) et progressé  (un peu? beaucoup?). Aujourd'hui, je remarque que la question de l'espace et du temps en management ...

Quand j'ai débuté comme avocat, j'ai vite compris qu'il n'y avait jamais que deux parties à un litige ou un procès, quels qu'ils soient :  - celle qui a intérêt à la clarté, - et celle qui a intérêt au flou. Présenté comme cela, c'est simple, non ? Mon goût pour la clarté a trouvé à s'exprimer ailleurs, finalement. Pour la simplicité en management, il n'y a à mon sens qu'une seule idée à retenir : la clarté. Clarté des rôles, des responsabilités, des faits, des décisions, des communications, des objectifs, des enjeux, des attentes.  Dès lors, la seule action managériale attendue en cas de difficultés : clarifier  les rôles,  clarifier  l es responsabilités,  clarifier  l es faits,  clarifier  l es décisions,  clarifier  l es communications,  clarifier  l es objectifs,  clarifier  l es enjeux,  clarifier  les attentes, etc . Pelouse interdite  Source En français, nous avons un lexique immense autour...

Ou "Entre rébellion et RPS, Manager les Salariés Difficiles en Reliant les Points." Ce jeu pour enfants qui vous invite à relier des points dans l'ordre des numéros pour révéler une image est une métaphore sur laquelle je m'appuie souvent en stratégie managériale. Comme nous allons le voir, il permet d'illustrer très simplement une manœuvre complexe. Elle demande maîtrise de soi et compétence.  Il existe de nombreuses classifications pour cataloguer ces salariés. Elles semblent artificielles pour la plupart. J'écarte d'emblée ceux qui souffrent d'une difficulté passagère. Ils sont le plus souvent sincères et ont besoin de se sentir accompagnés. L'erreur ici est de faire preuve à leur égard d'une défiance qui n'a pas sa place. Nous n'en parlerons pas aujourd'hui.  J'écarte également les salariés qui mettent en cause les manquements réels de leur manager. Les autres cas délicats se partagent entre les personnes aux comportements d...

En 1987, John BOYD (ancien officier de l'USAF et stratégiste, 1927 - 1997) a pris le temps de rassembler et d'éditer ses principaux briefings. J'ai déjà longuement évoqué les travaux de cet homme, notamment sa boucle décisionnelle OODA, qui reste, à ce jour, son œuvre la plus (re)connue. Au cours de sa vie, et à la lecture de ses travaux, on ne peut qu'être saisi par l'approche presque naturaliste de John BOYD. Ces briefings érudits font appel à la physique, aux mathématiques, à l'histoire de la stratégie. Et comme les deux premières, il semble avoir été en quête des lois naturelles qui gouvernent la conflictualité : les raisons pour lesquels les humains se battent et les qualités et ressources de ceux qui l'emportent. Malheureusement pour lui, John BOYD n'était pas universitaire et n'a pas écrit de livre ce qui nuit à son aura académique. Malheureusement pour nous, ces travaux restent, en France mais pas seulement, le sel de quelques fous-furieux qu...