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La Stratégie au-delà de la Définition : Introduction à la Méta-Stratégie Le mot "stratégie" est souvent réduit à sa définition la plus stricte : savoir ce que l'on fait. Certains pourraient arguer que c'est déjà un exploit en soi. Si chacun savait ce qu'il fait, nous serions bien avancés. Cependant, du point de vue du décideur ou du dirigeant, est-ce suffisant ? La Méta-Stratégie : Savoir que l'on sait ce que l'on fait Introduisons la notion de méta-stratégie : savoir que l'on sait ce que l'on fait.  Cette conscience supérieure implique : - Savoir ce que l'on sait ne pas faire : Reconnaître les limites de ses compétences et de ses connaissances. - Savoir qu'on ne sait pas faire : Identifier les domaines où l'on manque d'expertise ou d'expérience.

LinkedIn n'est pas un bon réseau social professionnel. Mais comment le pourrait-il ? Les principales critiques qui lui sont faites sont sa ressemblance avec Facebook avec ses dérives : partages intimes parfois gênants ou, à l'inverse, communications pompeuses, insipides et lénifiantes, usine à démarchage intempestif et, un fois l'an, c'est votre anniversaire ! Et si tout ceci était normal ? Et si tous les défauts de LinkedIn ne lui appartenaient pas ? 

On présente souvent une crise comme étant une rupture dans la continuum du temps et des activités. Un peu comme une ligne qui se casse. Mon expérience avec les personnes en période de changement, et parfois de crise, me conduit à penser qu'il s'agit plutôt d'un rattrapage. Nos pensées, nos croyances, en un instant, rattrape ce que nos émotions, nos aspirations savent déjà et parfois depuis longtemps. Analyse.

Le déni est essentiel à tout bonne forme de manipulation mentale, surtout si elle doit être pérenne. Et les manipulateurs le savent bien. Leur talent repose sur la capacité à détecter et à exploiter cette situation. Le déni est un mécanisme de défense qui survient quand la réalité est perçue comme imposant à une personne une situation mentalement intolérable.  Le rejet est un autre mécanisme qui permet d’évincer la réalité. Vous avez des idées fermes et définitives sur ce qui est bien ou mal, sur ce qui vrai ou faux, sur ce qui est juste ou non, sur ce qui se fait et ne se fait pas ? Vous êtes prêt...

L'absence de confiance en soi n'existe pas. Ce qui manque le plus souvent est la confiance dans les autres. Une des vérités indicibles du management est qu'il y a souvent de très bonnes raisons à cela dès lors que celui-ci se fourvoie. La confiance en soi y est présentée comme un impératif, une injonction individuelle, alors qu'elle est le fruit de tout un écosystème constitué de soi-même et de son environnement professionnel et personnel, de son histoire. Un dirigeant ou un manager se doit de maîtriser ces notions comme levier de management et de développement des collaborateurs. Pour la bonne compréhension de la suite de ce billet, vous aurez besoin : de confiance en soi, d'estime de soi, d'un tube en plastique transparent en forme de U et d'un peu d'eau (ou d'un autre liquide similaire mais coloré). Soyez rassurés. Si vous n'en avez pas, il vous suffira de les imaginer.

"The Jeep, the Dakota airplane,   and the landing craft were   the three tools that won the war." La jeep, l'avion Dakota et la barge de débarquement sont les trois outils qui ont gagné la guerre (traduction libre).  C'est ainsi que le Général américain (et futur président) Dwight Eisenhower, un logisticien, a évoqué l'importance de la logistique dans la victoire alliée en 1945. Il semble que le gouvernement français l'a oublié dans sa stratégie de vaccination. Et c'est bien dommage dans la lutte contre la Covid-19...

Ce billet est inspiré d'un conversation récente avec une amie qui travaille dans une entreprise dans laquelle un système de feedback remontant est un cours de déploiement. Elle évoquait son inquiétude et le profond désarroi dans lequel l'idée de devoir évaluer son chef de service la plonge. Et ses questions : à quoi ce feedback va-t-il servir ? Quels risques de représailles pour un feedback négatif, voire sincère... ? La mise en place d'un feedback remontant est une préconisation fréquente pour une entreprise connaissant une crise de management révélant une culture en décalage avec les attentes des salariés. Nous allons voir les conditions et moyens de rendre cet outil efficace, mais aussi ses limites.

Les errements de l'administration française, et du personnel   politique, sur la pandémie de Covid-19 sont l'occasion de revoir quelques règles essentielles pour l'entreprise de la gestion et la communication en situation de crise. L'une des principales erreurs faites en continu dans cette douloureuse affaire est l'absence d'un cap stratégique clair et énoncé. La première conséquence visible de ceci est que, à la date où j'écris ses lignes, la gestion sanitaire, et bientôt économique, sera pire lors de la deuxième vague de contamination par le virus que lors de la première. Comment cela a-t-il été possible ? Je vous propose d'entrer dans le vif du sujet.

Les difficultés managériales semblent avoir deux origines principales : - l'autorité se serait vue remplacée par l'obéissance et le contrôle et, - les plus jeunes rechercheraient moins de figures exemplaires. Cette situation serait le résultat d'une évolution récente mais lourde. En effet, contrairement au pouvoir, l'autorité a ceci de particulier quelle n'existe que si elle est librement reconnue par celles et ceux qui s'y soumettent. Si le pouvoir appliqué au sens strict conduit à une obéissance passive, l'autorité mène à une obéissance active qui préserve l'initiative. L'autorité ne suit pas nécessairement un processus identifiable, on la constate. Elle existe ou n'existe pas. Ainsi vous pouvez avoir de l'autorité sans jamais l'avoir recherchée comme vous pouvez ne pas en avoir en l'ayant recherchée toute votre carrière. L'autorité se distingue donc du pouvoir, du contrôle. Selon certains auteurs, l'autorité...

Retour sur la question de la prise de décision dans le management d'une entreprise. Aujourd'hui,  dans le cas de la mise en place d'une  intelligence artificielle (IA) , deux questions se posent au moment de décider, et donc de prendre ses responsabilités : - Le manager doit-il suivre ce que l'IA lui propose ? - Que se passe-t-il s'il décide de ne pas suivre la proposition de l'IA ?