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Management et boucle de BOYD: quand on ne peut pas décider

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.11.21

Agir autonomie boucle BOYD décider décision gestion leadership management manager observer OODA orienter résilience

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L'épicerie du COIN : 3 leçons stratégiques pour l'entreprise

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.9.21

Agir décider décision gestion jeux leadership management manager théorie

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Management : en attendant les mouches…

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.8.21

management manager

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Virez les connards !

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.7.21

décision gestion leader leadership management manager

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Peut-on parler de méta-stratégie ?

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.6.21

autonomie autorité crise décider décision gestion incertitude justesse justice leader leadership management manager résilience

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Et si une crise n'était qu'un rattrapage ?

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.4.21

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Un moyen simple de se faire manipuler : le déni

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.3.21

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La confiance, en soi

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.2.21

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Une stratégie ? C'est la logistique !

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.1.21

Agir autorité BOYD Coronavirus Covid19 crise gestion leadership logistique management OODA vaccin vaccination vague

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Covid et stratégie : premières leçons des errements du gouvernement français

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.11.20

Coronavirus Covid19 crise décision gestion incertitude leadership management résilience Sens vague

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Du pouvoir à l'autorité : les qualités d'un bon manager

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.10.20

autorité discipline management manager obéissance orienter pouvoir relationnel Sens valeur

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Intelligence artificielle : Comment désobéir ?

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.9.20

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Gestion de crise (5) erreurs à ne pas commettre !

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.8.20

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Gestion de crise (4) : Au fond, un.e chef.fe, c'est quoi ?

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.7.20

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Gestion de crise (3) : résilience du dirigeant

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.6.20

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Gestion de crise (2) : risque ou incertitude ?

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.5.20

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Confinement (3): Sale temps pour le micro-manager !

Publié par Thierry-H. Cammarata 20.3.20

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Confinement (1): Petit manuel de survie à la maison

Publié par Thierry-H. Cammarata 16.3.20

Coronavirus Covid19 décider émotions leadership Maison management manuel peur reconnaissance relationnel survie valeur

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Boucle OODA (5/5) : Synthèse

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.1.20

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Boucle OODA (4/5) : Agir

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.12.19

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Le grand méchant concept

J'échange souvent avec des managers ou des dirigeants et il n'est pas rare de les voir faire une petite grimace au moment d'évoquer un concept. La réponse est rapidement suivie d'un lapidaire : la théorie c'est bien, mais rien ne vaut le concret, la pratique . Cette maladie, la plandactionite, refuse à la fois toute forme de complexité (pourquoi perdre du temps à comprendre alors que l'urgence est d'agir) et qui place l'action au dessus de tout, même du plan (à quand un plan d'inaction?). Le match est donc lancé : concept vs recette. Ce match n'aura évidemment pas lieu ici, tant la majorité d'entre nous fait aisément les deux depuis au moins la fin de l'école primaire. La peur légitime qui s'exprime est de tomber sur des théories fumeuses, inapplicables, voire ineptes dont, malheureusement, la littérature managériale n'est pas avare. La limite toutefois de cette approche est de réduire le management à une pratique guidée par

DRINCS : La matrice de développement du leadership

La pratique du leadership est un deal. Sur lequel le vôtre est-il fondé ? Il est une structure en perpétuelle évolution et cette matrice a pour but d'inspirer certains, de guider d'autres, de les soutenir tous, de les faire grandir toujours. Les matrices 2x2 (4 cases) généralement publiées pour décrire le leadership sont parcellaires. Le plus souvent, e lles en décrivent les différents styles ou différencient le leadership de ce que cela n'est pas. Or le leadership se reconnaît facilement et les styles de leadership n'ont de sens qu'au regard de la personne, de l'équipe et de la situation. Nous pourrions nous dire qu'un leader se développe seul mais l'expérience montre qu'ils n'ont pas d'outil intégré de nature à les guider dans leur développement ou permettant à ceux qui les détectent de les faire grandir de façon maîtrisée. La matrice DRINCS permet de combler cette lacune. Elle guide le leader pour développer son autorité et sa légitimité

Stratégie de management : les 8 leviers

En matière de stratégie : toute action ne peut être effectivement jugée qu'au regard du but poursuivi. Ainsi, à chaque fois que l'on vous demandera votre avis sur ce que quelqu'un fait, vous demanderez en retour : quel est son but ? Évidemment, on ne le connaît pas toujours mais il est souvent possible de le conjecturer. Les huit leviers stratégiques permettent de faire le tour d'une stratégie, de s'en faire une idée précise et, pourquoi pas, la corriger en cours de route. Pour m'en souvenir, j'utilise une phrase dont l'initiale de chaque mot rappelle chacun des 8 leviers : Mon Ours Doit Empêcher La Truite d’Onduler sans Cesse. Tour-à-tour, passons ces leviers en revue pour évaluer les enseignements que tout décideur peut tirer.

Management toxique : si c'est flou c'est que c'est clair !

La toxicité en management est à la fois facile à voir pour ceux qui la subissent et très complexe à repérer pour la direction, dont il a pu arriver que le comportement soit ambivalent à ce sujet. Image par Arek Socha de Pixabay Mais au fond, quand il s'agit de contrecarrer un comportement toxique, quels sont les leviers vraiment efficaces ? Il faut comprendre de quoi cette personne a besoin pour agir : que personne d'autre n'ait une vision aussi complète et claire de la situation qu'elle-même. Ces personnes utilisent donc le flou et la segmentation. Il y a aussi d'autres stratégies (bouc-émissaire, jeux psychologiques, etc) mais toutes ont besoin de ces deux éléments de base.

Comment être un manager courageux ?

J'écrivais récemment sur la distinction rarement faite, mais toujours éclairante, entre pouvoir et domination en management . Le hasard (?) a fait que ces derniers mois, j'ai rencontré professionnellement deux femmes, managers, qui ont pris la direction d'un service. Elles ont, chacune, été confrontées à une situation similaire. L'une d'elle a été courageuse. Ce n'était pas une bonne idée. Le courage est une valeur ou une qualité d'autant plus fameuse qu'elle est mal comprise. Il est souvent associé à une imagerie héroïque et solitaire -la personne seule qui se dresse face à l'adversité- alors que le courage est une qualité essentiellement collective, nous allons le voir ensemble. Deux histoires qui se présentaient de la même façon... Les similitudes de la situation de départ sont troublantes. Les deux femmes ont une faible expérience mais sont des talents prometteurs. Elles sont appelées à prendre en main un service après le départ précipité du mana

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