ⵣ arbitrium14

Leadership, c'est bien. Mais quid du Followership ? Être un bon chef est difficile, mais être un bon suiveur, c'est comment ? Les différents types de personnalité sont souvent étudiés en management mais moins les attitudes au travail. Robert Kelley a écrit en 1992  The Power of Followership: How to create leaders people want to follow and followers who lead themselves (Comment créer des leaders que les gens veulent suivre et des suiveurs autonomes). Il a notamment étudié l'attitude de ceux qui ne dirigent pas, et les comportements qui semblent déterminer s'ils sont efficaces ou non. Il en déduit deux dimensions comportementales à analyser : - Dans quelle mesure les suiveurs exercent une pensée critique indépendante ? - Dans quelle mesure les suiveurs sont-ils passifs ou bien actifs ? Ainsi, 5 profils différents émergent. Followership exemplaire Les exemplaires font preuve d'un engagement actif et d'une pensée critique indépendante. Ils pensent par eux-mêmes et ...

Elle sert à annoter un texte, écrire son nom et sa classe, parfois la date du jour. Mais ce n'est pas la raison de sa création. Fidèle à la démarche de ce blog de remonter le plus loin possible dans ce qui est fondamental en leadership et management, je suis parti en quête de la loi des lois en management. J'ai été interrogé récemment sur la loi de Pareto. A l'issue, j'ai décidé de me constituer un bréviaire avec quelques unes de ces lois empiriques à la fois drôles et rarement fausses qui ont toujours un certain succès.  Il en existe beaucoup qui souvent portent le nom de leur inventeur/découvreur (des hommes). Ainsi, j'ai (re)découvert Pareto donc, Douglas, Murphy ou d'autres encore. Et je me suis posé une question : Existe-t-il un lien en toute ces lois, une sorte de loi des lois, pour les gouverner toutes ? Le début a été chaotique mais cela s'est peu-à-peu structuré… Et puis cela a été comme un flash ! Il a fallu vérifier mais il semble bien que la répo...

Vous n'en avez pas marre ? A longueur de magazines RH ou de réseaux sociaux pro, ce sont toujours les mêmes poncifs, les mêmes évidences présentées ad nauseam comme incroyables. Chaque mode devient "révolutionnaire" et le bullshit y prend une place considérable. Parallèlement, dans les formations que j'anime, mes coachings et mes conversations avec mes pairs ou des managers, la loi de Pareto vient à s'appliquer : 80 % de ces échanges finissent sur une seule et même question : comment gérer son chef ? Comment lui dire que… ? Comment lui faire comprendre que… ? Le management vit une crise profonde, incapable de trouver en lui-même l'énergie et les ressources de son adaptation. Nous subissons le spectacle normé de la compétence à grands coups de phrases lénifiantes et dont la noblesse de l'auteur supposé est priée d'éclairer, au moins un peu, son messager de circonstance. Comme si citer Confucius conférait de facto une part de sa sagesse. Le management f...

Le management actuel cherche à s'ouvrir à de nouvelles pratiques qu'il a pourtant du mal à intégrer : écoute active, bienveillance, communication non violente (CNV). Si ces efforts sont souvent sincères, cette difficulté tient notamment au fait que ces pratiques cachent un changement conceptuel qui reste impensé. Ils ne s'agit pas simplement d'étoffer une boîte à outils déjà pleine mais d'ouvrir un champ du management trop longtemps ignoré. Il y a bien quelques tentatives pour nommer ce champ -management bienveillant, servant manager, manager-coach ou management féminin…(!?)- mais t ous échouent car il n'est ni nouveau, ni un remplaçant, ni un opposé mais un complément tenu dans l'ombre.  Il s'agit de faire cesser une hémiplégie managériale . Or, il existe un nom depuis des siècles, mais qui ne vient pas de chez nous : yin-yang. Cela fait des mois que je tourne autour de ce sujet. Comment faire percevoir l'essence de cette notion si largement mal com...

Il y a quelques mois, je discutais avec un directeur d'une agence commerciale. Il y a cinq personnes dans son équipe et sa particularité est que, six mois plutôt, il en était un des membres. Son histoire m'a semblé intéressante à raconter à plus d'un titre. Prendre en main une équipe est un moment toujours délicat. L'équipe n'est jamais à zéro  en ce sens qu'elle a un passé, voire un passif, et qu'il va y avoir un premier temps de découverte réciproque. L'équipe va commencer à bouger depuis la position acquise sous l'empire de l'ancienne direction pour trouver un nouveau point d'équilibre prenant en compte la nouvelle. Le métier reste le même mais la confiance sera plus ou moins là, il en sera de même pour la cohérence et la cohésion. Enfin, il y aura la marque de la nouvelle direction. Intuitivement, on comprend bien que lorsque le nouveau directeur est lui-même issu de l'équipe, les règles générales s'appliquent différemment. Certai...

Environ 55 % de la communication passant par le corps (38 % par le ton de la voix et 7 % par les mots), une large partie de ce qu'un dirigeant ou manager fait passer comme messages à ses équipes passe par là où il se trouve. Alors que j'étais son RRH, un directeur de filiale m'a dit lors de ma prise de poste : un RRH n'a rien à faire dans son bureau .  Dans son idée, un RRH devait être au contact des équipes et tout savoir sur ce qui se passe. Il ajoutait qu' un RRH surpris,  c'est une faute professionnelle . Il y a quelques semaines, je lisais sur LinkedIn le témoignage d'un dirigeant qui faisait part de son désarroi suite au déménagement de son entreprise dans de nouveaux locaux.  Ils sont manifestement fonctionnels et spacieux et lui dispose enfin d'un grand bureau avec une belle vue.   Il en était très fier. Rapidement pourtant, il a ressenti un malaise. Quelque chose n'allait pas, mais quoi ? Il se trouvait isolé des équipes. Dans les locaux pré...

La toxicité en management est à la fois facile à voir pour ceux qui la subissent et très complexe à repérer pour la direction, dont il a pu arriver que le comportement soit ambivalent à ce sujet. Image par Arek Socha de Pixabay Mais au fond, quand il s'agit de contrecarrer un comportement toxique, quels sont les leviers vraiment efficaces ?  Il faut comprendre de quoi cette personne a besoin pour agir : que personne d'autre n'ait une vision aussi complète et claire de la situation qu'elle-même. Ces personnes utilisent donc le flou et la segmentation. Il y a aussi d'autres stratégies (bouc-émissaire, jeux psychologiques, etc) mais toutes ont besoin de ces deux éléments de base.

Le leader se caractérise notamment par sa capacité à décider vite. Décider vite signifie décider bien dans un environnement stable dans lequel les erreurs peuvent être corrigées. Or nous savons que dans un monde de plus en plus difficile à saisir (VUCA) et aux enjeux croissants, décider vite sans s'assurer de décider bien signifie perdre une chance qui ne sera pas récupérable. La pensée réflexe par opposition ne permet plus d'assurer la prospérité de son organisation et de se prémunir contre le risque d'éviction. La duellité est un terme inventé pour décrire cette pensée par opposition (ce qui est froid n'est pas chaud, ce qui est bon n'est pas mauvais et inversement). Ici le ou  est utilisé.  C'est le mode de pensé dominant dont l'illustration la plus importante en entreprise est l'opposition : problème ou solution. Un problème n'est pas une solution, une solution n'est pas un problème. Idéogramme chinois pour changement, simple ou loi fixe (ar...

[refonte en cours] Le leadership une structure en perpétuelle évolution et cette matrice a pour but d'inspirer certains, de guider d'autres, de les soutenir tous, de les faire grandir toujours. Les matrices 2x2 (4 cases) généralement publiées pour décrire le leadership sont parcellaires. Le plus souvent, e lles en décrivent les différents styles ou différencient le leadership de ce que cela n'est pas.  Or le leadership se reconnaît facilement et les styles de leadership n'ont de sens qu'au regard de la personne, de l'équipe et de la situation. Nous pourrions nous dire qu'un leader se développe seul mais l'expérience montre qu'ils n'ont pas d'outil intégré de nature à les guider dans leur développement ou permettant à ceux qui les détectent de les faire grandir de façon maîtrisée. Le modèle DRINCS se présente comme une "matrice de développement du leader", un outil permettant de : - Analyser les situations complexes de leadership - I...

Je me suis longtemps demander comment terminer ce cycle d'article sur le leadership. Pleins d'idées sont venues et j'ai finalement choisi de revenir à l'origine de mon implication sur cette question. Pour cela, il faut revenir à un temps que les moins de 20 ans ne peuvent pas connaître : le service national. J'ai eu la chance de faire mon service comme officier de réserve en gendarmerie et à cette époque une telle affectation vous conduisait à suivre 4 mois d'une formation militaire initiale intense et exigeante. Au cours de cette période, j'ai retenu notamment un cours : le cours de commandement. Durant ce cours, nous avons été loin, très loin, des préjugés habituels sur le sujet.

Les deux corps du roi est un concept politique qui a été développé au Moyen Âge en Angleterre et qui a persisté jusqu'à la fin de l'Ancien Régime en France. Selon cette idée, le roi est considéré comme ayant deux corps distincts : le corps physique, le roi , et le corps mystique ou politique, le Roi . Les deux corps du roi peuvent être interprétés comme représentant la personnalité et les compétences individuelles du leader d'une part, et son rôle et sa position dans l'entreprise d'autre part. Ce concept, juridique à l'origine mais qui a peu-à-peu atteint le champ politique, permet d'exprimer la dualité inhérente à l'exercice de tout pouvoir (hiérarchique en entreprise) entre la personne en tant que telle et le rôle qu'elle incarne.

On ne peut jamais connaître quelque chose sans connaître son contraire. Si, en ressortant du bureau de cette personne, vous avez plus de stress et moins d'énergie qu'en y entrant, vous avez affaire à un bleeder . Si, en ressortant du bureau de cette personne, vous avez plus d'énergie et moins de stress qu'en y entrant, vous avez affaire à un leader . Le moyen le plus simple de savoir si votre chef (ce mot est désuet mais traduit toutes les situations quasi-hiérarchiques) ou tout autre personne de votre entourage est plutôt un leader ou un bleeder est le test stress / énergie. Le bleedership est donc la faculté d'agir et penser très exactement comme un leader ne le ferait pas, dissiper les énergies, créer méfiance et envie de partir.