ⵣ arbitrium14

En situation de crise, le principal besoin du décideur est de pouvoir se situer rapidement afin de prendre rapidement et efficacement les mesures nécessaires. Or, l'absenc e de typologie des crises de nature à permettre de satisfaire ce besoin est un frein à l'efficacité recherchée. En entreprise, une crise est l'endommagement ou la coupure du lien entre son organisation (ensemble des ses moyens) et sa mission (prise comme l'ensemble des services fournis pour répondre aux besoins de ses parties prenantes). L'organisation contribue à la mission via la stratégie et la mission contribue à l'organisation via le modèle économique. Les crises sont par essence atypiques et rendent incertains les moyens, mais surtout les méthodes auxquels le décideur a l'habitude de recourir.  Une typologie efficace doit avoir deux qualités essentielles : elle doit permettre de décrire et classer la réalité en catégories cohérentes mais aussi de déduire un guide de pensées et d...

Cette période inédite qui oblige beaucoup d'entre nous à télé-travailler fait un grand malheureux : le micro-manager. Pour lui, le virage à prendre pour s'adapter à la situation est dur à prendre mais pas impossible. Voyons comment.

Cette période de confinement inédite nous conduit à repenser la place de notre corps, de nos émotions. Et pour beaucoup d'entre nous, c'est une découverte. Isolement, promiscuité, intimité, symptômes. Tous ces mots nous invitent à considérer notre corps, notre ressenti, à les écouter, comme faisant partie intégrante du trio : tête, cœur, corps. Or, que cela nous plaise ou non, notre corps a une place centrale dans nos vies, bien plus que de simplement trimbaler notre cerveau, et nos émotions ont bien mieux à faire que d'être, elles aussi, confinées. Il y a quelques mois, je découvrais une femme qui devait être merveilleuse à cotoyer : Angeles Arrien.  Je tiens à remercier mon ami Serge Durand qui me l'a faite connaître. Je vous propose de creuser ensemble un de ses enseignements, tiré des sagesses anciennes.

A titre exceptionnel, je ne suis pas le rythme mensuel de mes publications pour évoquer, dans un billet rapide, les conséquences inattendues d'un confinement dans un contexte difficile. La période de confinement à domicile qui s'annonce peut être vécu avec anxiété ou, au contraire, un trop plein d'assurance. Je m'adresse à ceux-là. Se retrouver en famille -conjoint, enfant(s)- quasiment en permanence sans être en vacances ou avoir des activités et pour une durée bien plus longue qu'un weekend peut amplifier des tensions existantes ou en créer d'autres. Les sujets ne manqueront pas bien au-delà des nécessité de vie quotidienne : intensité des mesures de confinement, arbitrage télétravail/jeu des enfants, travail scolaire/sentiment d'être en vacances... Je vous propose d'agir sur 3 axes : Anticipation & ajustement, humilité & clémence et les 7 besoins relationnels de Jacques Salomé.

Il existe sur internet de nombreux articles en français sur ce sujet. Tapez "solitude du dirigeant d'entreprise" dans votre moteur de recherche favori et vous trouverez autour de 3 millions de résultats. Je ne les ai pas tous lus mais ceux que j'ai consultés disent souvent la même chose. Aujourd'hui allons un peu plus loin. S'il y a des causes externes au dirigeant, dans son environnement, qui peuvent expliquer ce sentiment, il existe aussi des causes plus personnelles qui ne sont que trop rarement évoquées. Je propose une offre de service sur ce sujet spécifique. Ne pas hésiter à me contacter pour plus de détails.

Ce mois-ci, un billet court sur ma frustration de voir de nombreux articles à ce sujet où il me manque toujours quelque chose. Je suis loin d'avoir pu faire le tour de la question mais je vous propose une vision personnelle des émotions et du cadre que j'utilise pour les approcher en coaching ou en formation pour les entreprises. Aucune émotion n'est bonne ou mauvaise en soi, positive ou négative. Elles sont plus ou moins confortables selon le contexte. Est-il plus confortable de se sentir heureux dans un enterrement ou triste dans un mariage, en colère devant une comédie sentimentale ou en panique devant un un ours en peluche ?

C ette synthèse aurait pu être une bonne introduction. Et je comprends mieux aujourd'hui le conseil qui m'a été donné en fac de droit : Rédigez votre introduction après avoir rédigé le corps de votre dissertation . Les précédents articles  (voir liens en bas) , dont la lecture est nécessaire pour bien comprendre celui-ci, permettent d'aborder aujourd'hui l'essentiel de l'usage de la boucle de Boyd, OODA.   Cette synthèse sera en deux parties. Une première consacrée à la boucle de Boyd dans la pensée stratégique, ou comment prendre le dessus sur un adversaire, et la seconde sur son application en entreprise, et plus particulièrement en management.

Dernière escale ! Nous arrivons à la dernière étape de ce tour de la boucle de BOYD (ou boucle OODA). Après avoir traiter les phases Observer , Orienter puis Décider , place à l'action. Il s'agit de tester l'hypothèse faite dans la phase de Décision. L'action consiste à confronter son hypothèse au réel. Elle permet le retour d'expérience . Il n'y a par définition rien à en dire, le réel à toujours raison. Si je pense ma digue étanche et que, lors de la mise en eau, celle-ci s'infiltre et passe. Ma digue n'est pas étanche./ Mais est-ce si simple ?

Le voyage autour de la boucle de Boyd continue. Après avoir vu les phases Observer et Orienter , nous en venons à la troisième phase : Décider. Bien qu'elle en fasse pleinement partie, selon Boyd, cette étape de la boucle OODA n'est pas plus importante. La personne, ou l'organe, qui décide n'a pas vocation à être plus mis en avant que les autres. La décision a pour fonction essentielle de permettre la traduction dans la réalité de celle des options possibles qui aura été retenue. Ainsi, la décision n'est qu'une hypothèse posée sur le réel. Entrons dans le détail.

Pour la deuxième partie de ce cycle consacré à la prise de décision au travers de l'analyse la boucle de Boyd (OODA), nous en venons à la phase Orienter.  Cette phase doit permettre, au regard de l'Observation, et selon notre objectif, de préparer au mieux la phase Décider qui va suivre. Cette étape est essentielle. Non pas au sens qu'elle pourrait se suffire, mais parce qu'elle est au cœur de ce qui distingue cette méthode de beaucoup d'autres. La phase d'Orientation inclut la déconstruction (analyse) et la reconstruction (synthèse) des données issues de l'Observation avec pour  objectif de produire des options, des scénarios qui seront l'objet de la Décision. C' est notamment ici que la pensée stratégique se déploie.