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« Un coup Yin, un coup Yang, c’est comme cela que tout fonctionne »

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.9.23

force influence leadership management permanence solidité yang yin

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Leadership en action : diriger l'équipe dont on vient

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.8.23

cartographie leardership management

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La place du chef (d'entreprise)

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.7.23

cadre chef leadership management ordre place

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Management toxique : si c'est flou c'est que c'est clair !

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.6.23

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Penser la double-dualité

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.5.23

changement contradiction dualité duellité incertitude leader leadership

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DRINCS : La matrice de développement du leadership

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.4.23

cartographie découverte développement DRINCS influence leader leadership matrice navigation ressources sécurité

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Leadership (6/6) : une clé, AIDER

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.3.23

aider leadership

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Leadership (5/6) : les 2 corps du Roi

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.2.23

corps leader leadership management manager roi

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Leadership (4/6) : Bleedership, le secret des saigneurs

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.1.23

bleeder bleedership leader leadership

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Leadership (3/6) : efficace et digne

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.12.22

digne efficace leader leadership

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Leadership (2/6) : l'enfant et le fou

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.11.22

enfant fou leader leadership

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Leadership (1/6) : l'émergence

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.10.22

avenir leader leadership

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Coaching vie pro/perso : la logistique ?

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.9.22

changement coach coaching hudson logistique personnelle professionnelles vie

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Faire des choses qu'on ne sait pas faire

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.8.22

expérience professionnelle

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Bataille de Midway et management : le mythe de l'action décisive

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.7.22

bataille décision midway stratégie

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Dynamiques de la spirale, Effondrement et Grande démission

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.6.22

bleu changement compétition compréhension coopération crise dynamique école éducation effondrement management manager orange organisations rouge Sens spirale structure valeur vert

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Paysage politique français : la leçon du fer à cheval

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.5.22

Agir crise décider décision droite gauche justice leader leadership paratition politique pouvoir stratégie structure

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Chronique de l'effondrement des organisations : 8 critères

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.4.22

autorité compréhension crise décider décision déni effondrement leader leadership management manager organisations stratégie structure

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Stratégie de management : les 8 leviers

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.3.22

crise décider décision idées incertitude intelligence leader leadership lien logistique management manager stratégie

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[hors série] La faute de Poutine en Ukraine

Publié par Thierry-H. Cammarata 2.3.22

autorité colère crise décider décision leader leadership logistique pouvoir stratégie

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Management : un cadre, un lien

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.2.22

autonomie autorité cadre confiance en soi émotions leader leadership lien management manager manipulation manipuler pratique stratégie

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TPOD🧭 : La boussole stratégique

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.1.22

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Stratégie : deux contradictions, une boussole

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.12.21

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Management et boucle de BOYD: quand on ne peut pas décider

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.11.21

Agir autonomie boucle BOYD décider décision gestion leadership management manager observer OODA orienter résilience

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Le grand méchant concept

J'échange souvent avec des managers ou des dirigeants et il n'est pas rare de les voir faire une petite grimace au moment d'évoquer un concept. La réponse est rapidement suivie d'un lapidaire : la théorie c'est bien, mais rien ne vaut le concret, la pratique . Cette maladie, la plandactionite, refuse à la fois toute forme de complexité (pourquoi perdre du temps à comprendre alors que l'urgence est d'agir) et qui place l'action au dessus de tout, même du plan (à quand un plan d'inaction?). Le match est donc lancé : concept vs recette. Ce match n'aura évidemment pas lieu ici, tant la majorité d'entre nous fait aisément les deux depuis au moins la fin de l'école primaire. La peur légitime qui s'exprime est de tomber sur des théories fumeuses, inapplicables, voire ineptes dont, malheureusement, la littérature managériale n'est pas avare. La limite toutefois de cette approche est de réduire le management à une pratique guidée par

DRINCS : La matrice de développement du leadership

La pratique du leadership est un deal. Sur lequel le vôtre est-il fondé ? Il est une structure en perpétuelle évolution et cette matrice a pour but d'inspirer certains, de guider d'autres, de les soutenir tous, de les faire grandir toujours. Les matrices 2x2 (4 cases) généralement publiées pour décrire le leadership sont parcellaires. Le plus souvent, e lles en décrivent les différents styles ou différencient le leadership de ce que cela n'est pas. Or le leadership se reconnaît facilement et les styles de leadership n'ont de sens qu'au regard de la personne, de l'équipe et de la situation. Nous pourrions nous dire qu'un leader se développe seul mais l'expérience montre qu'ils n'ont pas d'outil intégré de nature à les guider dans leur développement ou permettant à ceux qui les détectent de les faire grandir de façon maîtrisée. La matrice DRINCS permet de combler cette lacune. Elle guide le leader pour développer son autorité et sa légitimité

Management toxique : si c'est flou c'est que c'est clair !

La toxicité en management est à la fois facile à voir pour ceux qui la subissent et très complexe à repérer pour la direction, dont il a pu arriver que le comportement soit ambivalent à ce sujet. Image par Arek Socha de Pixabay Mais au fond, quand il s'agit de contrecarrer un comportement toxique, quels sont les leviers vraiment efficaces ? Il faut comprendre de quoi cette personne a besoin pour agir : que personne d'autre n'ait une vision aussi complète et claire de la situation qu'elle-même. Ces personnes utilisent donc le flou et la segmentation. Il y a aussi d'autres stratégies (bouc-émissaire, jeux psychologiques, etc) mais toutes ont besoin de ces deux éléments de base.

Stratégie de management : les 8 leviers

En matière de stratégie : toute action ne peut être effectivement jugée qu'au regard du but poursuivi. Ainsi, à chaque fois que l'on vous demandera votre avis sur ce que quelqu'un fait, vous demanderez en retour : quel est son but ? Évidemment, on ne le connaît pas toujours mais il est souvent possible de le conjecturer. Les huit leviers stratégiques permettent de faire le tour d'une stratégie, de s'en faire une idée précise et, pourquoi pas, la corriger en cours de route. Pour m'en souvenir, j'utilise une phrase dont l'initiale de chaque mot rappelle chacun des 8 leviers : Mon Ours Doit Empêcher La Truite d’Onduler sans Cesse. Tour-à-tour, passons ces leviers en revue pour évaluer les enseignements que tout décideur peut tirer.

Et si une crise n'était qu'un rattrapage ?

On présente souvent une crise comme étant une rupture dans la continuum du temps et des activités. Un peu comme une ligne qui se casse. Mon expérience avec les personnes en période de changement, et parfois de crise, me conduit à penser qu'il s'agit plutôt d'un rattrapage. Nos pensées, nos croyances, en un instant, rattrape ce que nos émotions, nos aspirations savent déjà et parfois depuis longtemps. Analyse.

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