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La confiance, en soi

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.2.21

autonomie certitude confiance en soi émotions estime de soi incertitude leadership management résilience

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Une stratégie ? C'est la logistique !

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.1.21

Agir autorité BOYD Coronavirus Covid19 crise gestion leadership logistique management OODA vaccin vaccination vague

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Back to the feedback !

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.12.20

analyse transactionnelle autonomie feedback justesse leadership négatif positif reconnaissance relationnel

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Covid et stratégie : premières leçons des errements du gouvernement français

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.11.20

Coronavirus Covid19 crise décision gestion incertitude leadership management résilience Sens vague

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Du pouvoir à l'autorité : les qualités d'un bon manager

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.10.20

autorité discipline management manager obéissance orienter pouvoir relationnel Sens valeur

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Intelligence artificielle : Comment désobéir ?

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.9.20

artificielle décider disruption gestion ia intelligence leader leadership management manager

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Gestion de crise (5) erreurs à ne pas commettre !

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.8.20

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Gestion de crise (4) : Au fond, un.e chef.fe, c'est quoi ?

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.7.20

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Gestion de crise (3) : résilience du dirigeant

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.6.20

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Gestion de crise (2) : risque ou incertitude ?

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.5.20

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Gestion de crise (1) : Proposition de typologie

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.4.20

Coronavirus Covid19 crise disruption gestion incertitude typologie

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Confinement (3): Sale temps pour le micro-manager !

Publié par Thierry-H. Cammarata 20.3.20

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Confinement (2): interroger la place du corps et des émotions

Publié par Thierry-H. Cammarata 18.3.20

Agir autonomie besoin coeur Coronavirus corps Covid19 émotions Maison tête

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Confinement (1): Petit manuel de survie à la maison

Publié par Thierry-H. Cammarata 16.3.20

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Dirigeants d'entreprise : sortir de la solitude

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.3.20

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Les émotions en entreprises

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.2.20

autonomie besoin colère émotions joie maturité peur relationnel tristesse

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Boucle OODA (5/5) : Synthèse

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.1.20

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Boucle OODA (4/5) : Agir

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.12.19

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Boucle OODA (3/5) : Décider

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.11.19

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Boucle OODA (2/5) : Orienter

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.10.19

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Boucle OODA (1/5) : Observer

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.9.19

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Le secret d'une bonne réunion

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.8.19

aider autonomie leader leadership manager relationnel réunion

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"À l'image du chef !"

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.7.19

leader leadership management manager

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RH - Management : l'effet "filtre à gasoil"

Publié par Thierry-H. Cammarata 14.6.19

autonomie justice leader leadership management manager

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Le grand méchant concept

J'échange souvent avec des managers ou des dirigeants et il n'est pas rare de les voir faire une petite grimace au moment d'évoquer un concept. La réponse est rapidement suivie d'un lapidaire : la théorie c'est bien, mais rien ne vaut le concret, la pratique . Cette maladie, la plandactionite, refuse à la fois toute forme de complexité (pourquoi perdre du temps à comprendre alors que l'urgence est d'agir) et qui place l'action au dessus de tout, même du plan (à quand un plan d'inaction?). Le match est donc lancé : concept vs recette. Ce match n'aura évidemment pas lieu ici, tant la majorité d'entre nous fait aisément les deux depuis au moins la fin de l'école primaire. La peur légitime qui s'exprime est de tomber sur des théories fumeuses, inapplicables, voire ineptes dont, malheureusement, la littérature managériale n'est pas avare. La limite toutefois de cette approche est de réduire le management à une pratique guidée par

DRINCS : La matrice de développement du leadership

La pratique du leadership est un deal. Sur lequel le vôtre est-il fondé ? Il est une structure en perpétuelle évolution et cette matrice a pour but d'inspirer certains, de guider d'autres, de les soutenir tous, de les faire grandir toujours. Les matrices 2x2 (4 cases) généralement publiées pour décrire le leadership sont parcellaires. Le plus souvent, e lles en décrivent les différents styles ou différencient le leadership de ce que cela n'est pas. Or le leadership se reconnaît facilement et les styles de leadership n'ont de sens qu'au regard de la personne, de l'équipe et de la situation. Nous pourrions nous dire qu'un leader se développe seul mais l'expérience montre qu'ils n'ont pas d'outil intégré de nature à les guider dans leur développement ou permettant à ceux qui les détectent de les faire grandir de façon maîtrisée. La matrice DRINCS permet de combler cette lacune. Elle guide le leader pour développer son autorité et sa légitimité

Management toxique : si c'est flou c'est que c'est clair !

La toxicité en management est à la fois facile à voir pour ceux qui la subissent et très complexe à repérer pour la direction, dont il a pu arriver que le comportement soit ambivalent à ce sujet. Image par Arek Socha de Pixabay Mais au fond, quand il s'agit de contrecarrer un comportement toxique, quels sont les leviers vraiment efficaces ? Il faut comprendre de quoi cette personne a besoin pour agir : que personne d'autre n'ait une vision aussi complète et claire de la situation qu'elle-même. Ces personnes utilisent donc le flou et la segmentation. Il y a aussi d'autres stratégies (bouc-émissaire, jeux psychologiques, etc) mais toutes ont besoin de ces deux éléments de base.

Et si une crise n'était qu'un rattrapage ?

On présente souvent une crise comme étant une rupture dans la continuum du temps et des activités. Un peu comme une ligne qui se casse. Mon expérience avec les personnes en période de changement, et parfois de crise, me conduit à penser qu'il s'agit plutôt d'un rattrapage. Nos pensées, nos croyances, en un instant, rattrape ce que nos émotions, nos aspirations savent déjà et parfois depuis longtemps. Analyse.

Un moyen simple de se faire manipuler : le déni

Le déni est essentiel à tout bonne forme de manipulation mentale, surtout si elle doit être pérenne. Et les manipulateurs le savent bien. Leur talent repose sur la capacité à détecter et à exploiter cette situation. Le déni est un mécanisme de défense qui survient quand la réalité est perçue comme imposant à une personne une situation mentalement intolérable. Le rejet est un autre mécanisme qui permet d’évincer la réalité. Vous avez des idées fermes et définitives sur ce qui est bien ou mal, sur ce qui vrai ou faux, sur ce qui est juste ou non, sur ce qui se fait et ne se fait pas ? Vous êtes prêt...

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