ⵣ arbitrium14

Ce billet est inspiré d'un conversation récente avec une amie qui travaille dans une entreprise dans laquelle un système de feedback remontant est un cours de déploiement. Elle évoquait son inquiétude et le profond désarroi dans lequel l'idée de devoir évaluer son chef de service la plonge. Et ses questions : à quoi ce feedback va-t-il servir ? Quels risques de représailles pour un feedback négatif, voire sincère... ? La mise en place d'un feedback remontant est une préconisation fréquente pour une entreprise connaissant une crise de management révélant une culture en décalage avec les attentes des salariés. Nous allons voir les conditions et moyens de rendre cet outil efficace, mais aussi ses limites.

Les errements de l'administration française, et du personnel   politique, sur la pandémie de Covid-19 sont l'occasion de revoir quelques règles essentielles pour l'entreprise de la gestion et la communication en situation de crise. L'une des principales erreurs faites en continu dans cette douloureuse affaire est l'absence d'un cap stratégique clair et énoncé. La première conséquence visible de ceci est que, à la date où j'écris ses lignes, la gestion sanitaire, et bientôt économique, sera pire lors de la deuxième vague de contamination par le virus que lors de la première. Comment cela a-t-il été possible ? Je vous propose d'entrer dans le vif du sujet.

Les difficultés managériales semblent avoir deux origines principales : - l'autorité se serait vue remplacée par l'obéissance et le contrôle et, - les plus jeunes rechercheraient moins de figures exemplaires. Cette situation serait le résultat d'une évolution récente mais lourde. En effet, contrairement au pouvoir, l'autorité a ceci de particulier quelle n'existe que si elle est librement reconnue par celles et ceux qui s'y soumettent. Si le pouvoir appliqué au sens strict conduit à une obéissance passive, l'autorité mène à une obéissance active qui préserve l'initiative. L'autorité ne suit pas nécessairement un processus identifiable, on la constate. Elle existe ou n'existe pas. Ainsi vous pouvez avoir de l'autorité sans jamais l'avoir recherchée comme vous pouvez ne pas en avoir en l'ayant recherchée toute votre carrière. L'autorité se distingue donc du pouvoir, du contrôle. Selon certains auteurs, l'autorité...

Retour sur la question de la prise de décision dans le management d'une entreprise. Aujourd'hui,  dans le cas de la mise en place d'une  intelligence artificielle (IA) , deux questions se posent au moment de décider, et donc de prendre ses responsabilités : - Le manager doit-il suivre ce que l'IA lui propose ? - Que se passe-t-il s'il décide de ne pas suivre la proposition de l'IA ?

Dans un article récent , le général en retraite CASTRES a évoqué la situation des forces françaises en Afrique. Ce faisant, il a évoqué cinq erreurs commises dans la gestion de ces crises dont les enseignements peuvent être aisément généralisés. Ici, le terme de crise sera pris dans un sens large qui recouvre autant les notions de crise que de conflit. Rappelons que la crise est une situation de rupture dans le continuum de l'action habituelle et que le conflit est une notion similaire mais guidée par une volonté adverse.

En ce jour de 14 juillet mettant à l'honneur nos forces armées, je vous propose de revenir à la source de ce qui fait un.e chef.fe et attention, il y a des surprises ! Pour les besoins de cette présentation, je vais séparer les qualités attendues quand aux fonctions d'un.e chef.fe et celles liées aux conditions dans lesquelles ses fonctions sont exercées. En situation de crise, il est souvent trop tard pour mettre ces qualités en place, surtout lorsque le virage à prendre est serré. En revanche, mises en place "par temps calme", elles se révéleront des alliées précieuses.

Après avoir traité de la typologie des crise puis de la question de la gestion de risque et de l'incertitude dans mes articles précédents, intéressons-nous à la résilience du dirigeant. La résilience est parfois mal comprise notamment quand elle est présentée comme une qualité personnelle : "je suis quelqu'un de résilient". Ainsi, la résilience est à la capacité d’un système, d’une personne, à retrouver un état d’équilibre après une perturbation (crise). Cet équilibre retrouvé peut être l’état initial ou un nouvel état d’équilibre (changement).

Face à une crise, il y a deux aspects que tout dirigeant se doit d'être en mesure gérer : le risque et l'incertitude. Or, si le risque se maîtrise. Agir dans l'incertitude demande d'autres qualités. En cas de crise grave dans une entreprise, une seule chose est sûre, elle est déjà gagnée ou perdue au moment où elle survient. Un seul mot : préparation.

En situation de crise, le principal besoin du décideur est de pouvoir se situer rapidement afin de prendre rapidement et efficacement les mesures nécessaires. Or, l'absenc e de typologie des crises de nature à permettre de satisfaire ce besoin est un frein à l'efficacité recherchée. En entreprise, une crise est l'endommagement ou la coupure du lien entre son organisation (ensemble des ses moyens) et sa mission (prise comme l'ensemble des services fournis pour répondre aux besoins de ses parties prenantes). L'organisation contribue à la mission via la stratégie et la mission contribue à l'organisation via le modèle économique. Les crises sont par essence atypiques et rendent incertains les moyens, mais surtout les méthodes auxquels le décideur a l'habitude de recourir.  Une typologie efficace doit avoir deux qualités essentielles : elle doit permettre de décrire et classer la réalité en catégories cohérentes mais aussi de déduire un guide de pensées et d...

Cette période inédite qui oblige beaucoup d'entre nous à télé-travailler fait un grand malheureux : le micro-manager. Pour lui, le virage à prendre pour s'adapter à la situation est dur à prendre mais pas impossible. Voyons comment.

Cette période de confinement inédite nous conduit à repenser la place de notre corps, de nos émotions. Et pour beaucoup d'entre nous, c'est une découverte. Isolement, promiscuité, intimité, symptômes. Tous ces mots nous invitent à considérer notre corps, notre ressenti, à les écouter, comme faisant partie intégrante du trio : tête, cœur, corps. Or, que cela nous plaise ou non, notre corps a une place centrale dans nos vies, bien plus que de simplement trimbaler notre cerveau, et nos émotions ont bien mieux à faire que d'être, elles aussi, confinées. Il y a quelques mois, je découvrais une femme qui devait être merveilleuse à cotoyer : Angeles Arrien.  Je tiens à remercier mon ami Serge Durand qui me l'a faite connaître. Je vous propose de creuser ensemble un de ses enseignements, tiré des sagesses anciennes.

A titre exceptionnel, je ne suis pas le rythme mensuel de mes publications pour évoquer, dans un billet rapide, les conséquences inattendues d'un confinement dans un contexte difficile. La période de confinement à domicile qui s'annonce peut être vécu avec anxiété ou, au contraire, un trop plein d'assurance. Je m'adresse à ceux-là. Se retrouver en famille -conjoint, enfant(s)- quasiment en permanence sans être en vacances ou avoir des activités et pour une durée bien plus longue qu'un weekend peut amplifier des tensions existantes ou en créer d'autres. Les sujets ne manqueront pas bien au-delà des nécessité de vie quotidienne : intensité des mesures de confinement, arbitrage télétravail/jeu des enfants, travail scolaire/sentiment d'être en vacances... Je vous propose d'agir sur 3 axes : Anticipation & ajustement, humilité & clémence et les 7 besoins relationnels de Jacques Salomé.

Il existe sur internet de nombreux articles en français sur ce sujet. Tapez "solitude du dirigeant d'entreprise" dans votre moteur de recherche favori et vous trouverez autour de 3 millions de résultats. Je ne les ai pas tous lus mais ceux que j'ai consultés disent souvent la même chose. Aujourd'hui allons un peu plus loin. S'il y a des causes externes au dirigeant, dans son environnement, qui peuvent expliquer ce sentiment, il existe aussi des causes plus personnelles qui ne sont que trop rarement évoquées. Je propose une offre de service sur ce sujet spécifique. Ne pas hésiter à me contacter pour plus de détails.

Ce mois-ci, un billet court sur ma frustration de voir de nombreux articles à ce sujet où il me manque toujours quelque chose. Je suis loin d'avoir pu faire le tour de la question mais je vous propose une vision personnelle des émotions et du cadre que j'utilise pour les approcher en coaching ou en formation pour les entreprises. Aucune émotion n'est bonne ou mauvaise en soi, positive ou négative. Elles sont plus ou moins confortables selon le contexte. Est-il plus confortable de se sentir heureux dans un enterrement ou triste dans un mariage, en colère devant une comédie sentimentale ou en panique devant un un ours en peluche ?

C ette synthèse aurait pu être une bonne introduction. Et je comprends mieux aujourd'hui le conseil qui m'a été donné en fac de droit : Rédigez votre introduction après avoir rédigé le corps de votre dissertation . Les précédents articles  (voir liens en bas) , dont la lecture est nécessaire pour bien comprendre celui-ci, permettent d'aborder aujourd'hui l'essentiel de l'usage de la boucle de Boyd, OODA.   Cette synthèse sera en deux parties. Une première consacrée à la boucle de Boyd dans la pensée stratégique, ou comment prendre le dessus sur un adversaire, et la seconde sur son application en entreprise, et plus particulièrement en management.